Le secteur de l’emballage souple, la transaction avec Coveris, permet à ­Transcontinental d’avoir un engin de croissance où le marché croît. [Photo: Coveris / Facebook]

TC Transcontinental (TCL.A ; 26,18 $) vient de réaliser - et de loin - la plus importante acquisition de son histoire en mettant la main sur l'américaine Coveris Americas, une entreprise détenue par Coveris Holding, une société de portefeuille de Sun Capital Partners. Transcontinental a payé 1,7 milliard de dollars pour le fabricant d'emballages souples, dont le bureau chef est situé à Chicago. Ce qui permet à l'entreprise fondée par Rémi Marcoux en 1976 de porter ses revenus à 3,3 G $.

Le bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement (BAIIA) atteint pour sa part 564 millions de dollars canadiens. Désormais, l'emballage souple représente 48 % des revenus totaux de Transcontinental.

Nous avons interviewé François Olivier, président et chef de la direction de l'entreprise propriétaire du journal Les Affaires, afin de faire le point sur cette transaction historique.

FRANÇOIS NORMAND - Pourquoi Transcontinental a-t-elle acheté Coveris Americas ?

FRANÇOIS OLIVIER - Le holding Coveris avait des revenus globaux de 2,5 milliards de dollars américains sur trois plateformes : les Amériques, l'Europe et l'Asie. On suivait la société, mais le pronostic était que le groupe était pour être vendu dans un tout.

Dans ce contexte, Coveris aurait été beaucoup trop grosse à avaler pour nous. Toutefois, les propriétaires ont finalement décidé de vendre la société en morceaux, et c'est là que cette occasion a pris forme. Avec 1 G $ US de revenus et 127 M $ US de BAIIA, elle devenait à notre portée. On connaissait certains des actifs de Coveris, mais on ne les connaissait pas tous. On a donc appris à les connaître ces deniers mois. Plus on visitait ses usines (j'ai visité 14 établissements), plus on rencontrait les gens, plus on se disait que c'était la bonne plateforme pour Transcontinental. Une partie était complémentaire à nos activités et nous positionnait bien. Dans les autres créneaux, Coveris figurait toujours parmi les trois premiers joueurs dans l'industrie. On achetait donc des entreprises qui avaient une bonne présence sur le marché.

Ce qu'on a aussi aimé, c'est que l'entreprise a beaucoup investi dans ses usines, soit environ de 5 % à 6 % de ses ventes au cours des trois dernières années. Ils ont installé pour 140 M $ US de nouveaux équipements. Ils ont toutefois eu des problèmes de démarrage, de sorte que la croissance des ventes a été un peu ralentie.

On achète donc au bon moment, car on paie cette entreprise en fonction de la profitabilité. Or, à mon avis, elle n'est pas optimale, et on a en plus une bonne base d'actifs. Enfin, le moment était bon pour Transcontinental en raison de notre bilan. Depuis quatre ans, nous avons fait nos apprentissages dans le secteur de l'emballage grâce à six transactions. On a bâti notre équipe de gestion et nous nous sentions prêts à bouger.

F.N - Qui a approché qui pour cette transaction ?

F.O. - On rencontre des gens dans cette industrie depuis 2013, dont ceux de Sun Capital. Chaque année, je donnais un coup de fil au président de Coveris Americas et au président du groupe pour leur dire : si jamais tu mets en vente telle ou telle usine en Amérique du Nord, je serais acheteur. La réponse était : on n'est pas à vendre, et si nous le sommes un jour, nous vendrons l'entreprise dans un bloc. Quand ils ont décidé de vendre l'entreprise en morceaux, leurs banquiers, qui nous connaissaient, savaient qu'on était des acheteurs potentiels. Les gens de Sun Capital ont communiqué avec moi pour me dire que ce que j'espérais s'en venait.

F.N. - Plusieurs acheteurs potentiels étaient en lice. Pourquoi Transcontinental a-t-elle remporté la mise, selon vous ?

F.O. - Tout d'abord, il faut payer le prix, et on l'a payé. Cela dit, d'autres entreprises étaient également prêtes à le payer. Je pense que la réputation de Transcontinental qu'on a établie dans cette industrie depuis quatre ans et le fait qu'on les a contactés dès 2013 ont pesé dans la balance, tout comme notre capacité de conclure la transaction rapidement et de ne pas renégocier le prix.

F.N. - Anticipez-vous beaucoup de création de valeur par cette transaction ?

F.O. - Ces dernières années, je pense que le marché reconnaît ça dans le prix de notre action : on a fait du bon travail pour protéger l'entreprise et consolider nos actifs au chapitre du secteur de l'impression et des médias.

Maintenant, notre portefeuille de médias est dans une position où on voit une certaine croissance. Mais force est de constater que les médias représentent 100 M $ de revenus sur 3,3 G $ pour l'ensemble de Transcontinental. Si on voit de la croissance dans les médias, ce n'est pas assez pour soutenir l'ensemble de l'entreprise.

Au cours des années, on a démontré que même si les revenus du secteur de l'impression diminuaient chaque année, on a été capable d'augmenter la profitabilité et de la maintenir.

Quand on regarde ces deux portefeuilles (médias et impression), quelqu'un pourrait les qualifier de positions défensives. À long terme, il faut passer à l'offensive.

Le secteur de l'emballage souple, la transaction avec Coveris, permet à Transcontinental d'avoir un engin de croissance où le marché croît.

Les clients avec qui on fait affaire sont en croissance. La transaction permet de nous positionner avec plus de la moitié de nos ventes qui ont une histoire de croissance. Transcontinental reprend donc une position offensive et de croissance dans trois secteurs très solides. Celui des médias, on l'a dit, voit de la croissance, c'est solide, il est très rentable. En fait, c'est le plus rentable sur le plan des marges dans toute l'entreprise. Pour le secteur de l'impression, où notre position est solide, notre stratégie est claire, et on l'a toujours dit également : on va être the last man standing dans cette industrie. Notre présence est forte au Canada, et on va imprimer ce dont le Canada a besoin.

C'est une stratégie claire, qui fonctionne super bien, qui a créé beaucoup de valeur pour les actionnaires et toutes les parties prenantes, les clients et les employés. Il nous manquait cependant une bougie d'allumage : à long terme, d'où viendra la croissance ? Le secteur de l'impression est tellement gros qu'on ne pouvait pas compter sur le secteur des médias (100 M $ de revenus) pour compenser le secteur de l'imprimé (1,5 G $ de revenus). Quand l'impression baisse de 3 %, ce sont 75 M $ qu'il faut combler. On ne peut pas demander au secteur des médias de doubler chaque année ! Donc, c'est ce que le secteur de l'emballage vient apporter dans notre stratégie : un engin de croissance.