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L'évaluation de la performance est en pleine mutation au Québec. La traditionnelle évaluation annuelle tend à se transformer en un processus en continu, tourné vers l'avenir plutôt que vers le passé.

Diabsolut est une firme montréalaise de conseil en technologies de l'information comptant une centaine d'employés. L'équipe de direction y a récemment remis en question l'évaluation de performance annuelle utilisée jusque-là.

«La direction souhaitait suivre un processus plus régulier et surtout simplifié, axé sur un nombre restreint d'indicateurs et portant sur l'avenir, plutôt que de simplement noter la performance passée», explique Silvia Burgin, conseillère principale RH et développement de la firme.

Pour reconnaître les bons coups

S'inspirant d'un modèle présenté par Deloitte, l'entreprise a choisi un processus axé sur quatre points :

> Évaluation de la performance globale (atteinte de résultats, création de valeurs,)

> Contribution à l'équipe

> Est-ce que l'employé est à risque ?

> Est-ce que l'employé est prêt pour une promotion ?

Au départ, l'objectif était que l'employé écrive chaque mois ses réalisations sur un formulaire envoyé au gestionnaire et que celui-ci réponde aux quatre points.

«Dans la pratique, c'est impossible de le faire chaque mois, mais notre intention est de nous assurer que les évaluations sont effectuées régulièrement, qu'elles deviennent un dialogue avec les employés, dont il reste une trace écrite», précise Mme Burgin.

Une telle approche permet de reconnaître les bons coups plus rapidement, mais aussi de corriger le tir en cas de difficulté.

Le grand bouleversement

Selon Olivier Doucet, professeur à HEC Montréal, l'évaluation de la performance connaît un grand bouleversement. Il cite en exemple l'abandon de l'évaluation purement annuelle, ainsi que de la cote de performance, longtemps utilisée pour fixer les augmentations de salaire et les primes.

«De plus en plus, les employeurs organisent des discussions régulières sur la performance, indique-t-il. Adobe, par exemple, le fait chaque mois depuis 2012.

«Les évaluations de performance se simplifient et se concentrent sur quelques critères génériques, comme l'atteinte des objectifs, le respect des valeurs de l'entreprise ou le comportement (contribution à l'équipe, mobilisation, efforts, etc.), poursuit-il. Le même formulaire peut ainsi être appliqué à un grand nombre de catégories d'emplois dans l'entreprise, ce qui n'était pas nécessairement le cas avec les méthodes traditionnelles.»

L'évaluation de la performance sert bien sûr à mesurer l'atteinte des objectifs par les employés et à alimenter des décisions associées aux ressources humaines, comme la fixation des salaires, les promotions ou les congédiements. Cependant, elle doit aussi contribuer au développement des ressources humaines, à leur mobilisation et à leur progression.

Les méthodes traditionnelles, en mettant presque totalement l'accent sur la performance passée de l'employé, peinaient à atteindre ces objectifs. Les nouvelles approches y arrivent mieux.

Le dialogue sert non seulement à discuter du passé, mais aussi à parler des objectifs et des besoins (formations, outils, organisation du travail) dont l'employé pourrait bénéficier pour les atteindre.

Par ailleurs, les approches trop centrées sur la performance individuelle pouvaient avoir des effets pervers. Olivier Doucet donne l'exemple de Microsoft. On y a longtemps accordé des primes juteuses aux employés les plus performants. «Plutôt que de travailler en équipe, les employés ont appris à se faire concurrence, explique-t-il. Microsoft a donc changé ses critères pour les centrer sur les résultats collectifs plutôt qu'individuels.»

De tels changements vont continuer à se généraliser dans les milieux de travail, prédit le professeur.

Transparence : l’exception plutôt que la règle

L’obligation de divulgation des salaires des dirigeants est de plus en plus répandue, alors que certaines entreprises rendent volontairement public l’ensemble de leurs salaires. Bonne ou mauvaise idée ? ­En ­Californie, la ­start-up ­Buffer publie tous ses salaires. Une autre, ­SumAll, rend tous les salaires accessibles, mais seulement à l’interne. Ce que fait aussi le géant de l’alimentation ­Whole ­Foods depuis 1986. Plusieurs entreprises, comme la brésilienne ­Semco, l’américaine ­Valves ou la québécoise ­Percolab, laissent même les employés fixer entre eux leurs salaires. Chez ­Semco, ils peuvent opter pour l’une ou l’autre de 11 formes de rémunération, en plus de fixer leur salaire. Dans la pratique, toutefois, la transparence demeure l’exception plutôt que la règle. « ­Les employeurs ne sont pas nécessairement rendus à l’étape d’instaurer une grande transparence quant aux salaires de chacun », dit ­Geneviève ­Cloutier, associée rémunération chez ­Normandin ­Beaudry.