Isabelle Kocher, DG, Engie
Isabelle Kocher a amorcé un repositionnement agressif d'Engie (anciennement GDF Suez). Il incluait une réduction de 20 % de la taille de cette entreprise de 150 000 employés et une réduction du dividende pendant quelques années. Les objectifs ont été atteints et dépassés. Je l'ai rencontrée à Montréal pour la conférence Movin'On.
Diane Bérard - Vous dites que les technologies 3D dominent le secteur de l'énergie. Expliquez-nous.
Isabelle Kocher - Les nouvelles technologies énergétiques sont décarbonées. Créées pour contrer le réchauffement climatique, elles offrent aussi l'avantage de la flexibilité : elles sont décentralisables. C'est le second « D ». Le solaire, par exemple, vous pouvez en installer sur toutes les tailles et structures, à toutes les échelles. Ces nouvelles technologies sont aussi « digitales ». On s'éloigne carrément du monde des grandes usines de production d'énergie et des grands réseaux de distribution. La production d'énergie va s'intégrer dans le bâti, dans nos lieux de vie, par exemple.
D.B. - L'autoproduction est-elle une tendance sérieuse ?
I.K. - Absolument ! Dans les pays européens, 60 % des gens se disent prêts à installer des panneaux solaires dans leur jardin ou sur leur toit. C'est un mouvement très puissant.
D.B. - Dans un monde d'autoproduction, quel rôle reste-t-il à Engie ?
I.K. - On vend de moins en moins des électrons. On vous vend plutôt la capacité à être chauffé, refroidi, éclairé et à faire fonctionner vos appareils. La source d'énergie peut être locale, avec la production d'électricité à domicile, par exemple, incluant des compléments qui peuvent venir du réseau. Nous devenons un intégrateur qui fait entrer ses clients dans le nouveau monde de l'énergie. Nous faisons un diagnostic du gisement de production locale. Nous dessinons une installation. Nous présidons à la construction. Nous pouvons financer l'installation ou en demeurer propriétaires.
D.B. - Sous votre gouverne, Engie a entamé, en 2016, un plan agressif de repositionnement. Vous avez débuté par deux choix forts, lesquels ?
I.K. - Nous avons accepté de réduire la taille de l'entreprise et nous avons réduit le dividende. Nous avions prévu cette baisse pour trois ans, mais nous avons augmenté le dividende après deux ans. Nous sommes retournés à la croissance plus vite que prévu.
D.B. - Engie s'est départie de 20 % de ses actifs. Racontez-nous.
I.K. - Une transition se construit par étapes. Nous avons déterminé nos activités qui feraient partie du nouveau monde, et les autres. Plus des trois quarts (80 %) de nos activités sont transposables au nouveau monde de l'énergie parce que peu intenses en carbone. Nous étions déjà très actifs du côté de l'économie d'énergie, par exemple. Dans l'autre 20 % se trouvent la production d'énergie à partir de charbon et l'exploration et la production d'hydrocarbures.
D.B. - Vous avez tiré 15 milliards d'euros de la vente de vos actifs, dans un contexte peu favorable aux vendeurs. Qu'avez-vous fait de cette somme ?
I.K. - Nous avons investi dans la mobilité verte en installant, entre autres, des bornes rechargeables. Nous avons aussi investi dans la production d'énergie à domicile. Nous avons déployé plus de 100 000 systèmes.
D.B. - Après trois ans, quel bilan faites-vous du repositionnement d'Engie ? Qu'est-ce qui a coincé ? Qu'est-ce qui a été plus aisé ?
I.K. - Au départ, c'était une vision et un pari. Une vision économique, car nous avons senti que c'était notre meilleure voie pour que nos clients et les jeunes qui cherchent du travail nous préfèrent. Vous savez, la société civile, elle est dans nos entreprises. C'est motivant de contribuer à un nouveau monde. Trois ans plus tard, notre vision et notre pari sont devenus réalité. Nous avons dépassé tous nos objectifs.
D.B. - Quel est le plus grand défi du repositionnement d'Engie ?
I.K. - Il faut travailler en permanence sur plusieurs horizons de temps. On ne peut pas se tromper. Il faut se montrer vraiment rigoureux.
D.B. - La transition énergétique tient beaucoup du pari. Comment le gérez-vous ?
I.K. - Ça se passe par étapes. Celle du charbon, pour nous, est franchie. D'autres étapes sont plus lointaines. Ainsi, nous avons choisi d'engager des moyens considérables, 1,5 G€ sur trois ans, dans des technologies qui ne seront prêtes que dans cinq ans. Il faut être structuré dans la façon de répartir les ressources économiques et humaines et réévaluer tout le temps. Il y a des projets et des technologies qui avancent plus vite que prévu. C'est le cas du véhicule électrique. Je pense que l'hydrogène ira plus vite aussi. Il y a toutefois des projets qui ne sont pas encore aboutis. Le biogaz, par exemple, n'est pas encore économique. Il le deviendra. Il faut donc un écosystème permanent de test de technologies. Tous les six mois, on réévalue l'horizon auquel on voit chacune de ces technologies arriver. On en rapproche certains. On en éloigne d'autres... pour les rapprocher six mois plus tard.
D.B. - L'horizon d'application et le potentiel des nouvelles technologies énergétiques se déplacent constamment. La structure d'Engie n'était pas adaptée à cette réalité. Il a fallu l'éclater...
I.K.- Notre groupe construisait de grandes usines. Notre structure centralisée reposait donc sur des divisions par spécialités. Maintenant que nous allons vers un monde d'énergie décentralisée, à l'échelle d'un bâtiment, par exemple, on entre dans un mode de solutions intégrées où toutes les spécialités sont sollicitées pour servir le même client. On a donc fusionné les équipes par secteurs géographiques.
D.B. - Pour cette nouvelle structure, vous avez adopté de nouvelles façons de communiquer. Par exemple, les deux tiers de votre personnel emploient l'outil de microblogage Yammer...
I.K.- En effet, Yammer permet de gagner du temps et de réduire nos coûts en créant des communautés d'intérêt et de projets.
D.B. - Vous illustrez le défi de transition d'Engie par un triangle. Expliquez-nous.
I.K. - La pointe du haut est la raison d'être. Celle-ci doit coller aux mégatendances. Il faut vous placer dans le flux, là où se trouvent les investissements et les besoins. Les autres pointes du triangle sont la démarche structurée sur les horizons de temps et une organisation interne qui fait appel à l'initiative
D.B. - Vous arrive-t-il de mettre en doute la volonté réelle du consommateur d'aller vers une transition énergétique ?
I.K. - Le consommateur n'est pas prêt à payer plus cher pour une technologie moins polluante. En revanche, lorsqu'on propose des solutions économiquement intéressantes, le consommateur est disposé à changer. Ainsi, 60 % de nos clients sont prêts à installer des systèmes de production à la maison et 70 % sont prêts à adopter un véhicule électrique s'il est économique.
D.B. - Le président d'Engie, Gérard Mestrallet, prend sa retraite. Le conseil ne vous a pas nommée pour le remplacer...
I.K. - Une femme numéro deux, c'est très sympathique. Une femme numéro un, c'est plus compliqué. L'oeil ne s'est pas habitué au mélange femme et pouvoir.
