Financer sa commercialisation, un défi de taille


Édition du 31 Octobre 2015

Financer sa commercialisation, un défi de taille


Édition du 31 Octobre 2015

Umano Medical évalue que la commercialisation de son lit d’hôpital ook snow nécessitera une somme équivalente à celle dépensée pour le développement, soit deux millions de dollars.

Le financement de la commercialisation constitue un véritable parcours du combattant pour plusieurs PME québécoises. Pourtant, certaines tirent merveilleusement bien leur épingle du jeu. Comment s'y prennent-elles ?


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Après avoir consacré deux ans et deux millions de dollars au développement de son produit phare, le lit d'hôpital ook snow, le fabricant Umano Medical, de L'Islet, est maintenant à l'étape de la commercialisation. Et les ambitions sont grandes. Ancienne division, puis sous-traitant de la multinationale Stryker, Umano Medical (anciennement groupe Bertec) souhaite dorénavant vendre ses propres produits haut de gamme au Canada, aux États-Unis et en Amérique latine.


« Le financement public venait facilement pour la mise au point du produit, mais à la phase cruciale de la commercialisation, il se tarit », dit Robert Dion, vice-président, finances, et l'un des quatre actionnaires d'Umano Medical.


La direction estime que la commercialisation nécessitera une somme équivalente à celle dépensée pour le développement, soit 2 M$. Elle a donc frappé à toutes les portes possibles, et a décroché un prêt de 500 000 $ de Développement économique Canada. Ce montant est surtout consacré à l'achat d'équipement pour assurer la capacité de production.


Umano Medical pourrait aussi bénéficier du Programme Exportation, une aide financière non remboursable du ministère de l'Économie, de l'Innovation et des Exportations du Québec pouvant atteindre 30 % des dépenses admissibles, jusqu'à 100 000 $. Le cumul de l'aide gouvernementale ne peut dépasser la moitié du coût total du projet. Les dépenses admissibles vont de l'exposition dans une foire commerciale au recrutement d'un agent ou d'un distributeur, en passant par l'étude d'un marché étranger.


Umano Medical discute aussi présentement d'un financement de quelques centaines de milliers de dollars avec Investissement Québec. « Leurs taux d'intérêt (taux préférentiel plus 5 % à 7 %) sont généralement plus bas que ceux des sociétés de capital de risque, explique Robert Dion. Pour le reste, les conditions sont similaires. »


Le Fonds de solidarité FTQ devrait aussi être partenaire, quoique les conditions restent à être finalisées. Umano Medical a également bon espoir de se qualifier pour le programme Essor, d'Investissement Québec, qui peut donner accès à un prêt ou à une garantie de prêt.


Inutile de dire qu'avec toutes ces démarches les dirigeants d'Umano Medical sont en voie de devenir des experts des demandes de financement ! « La clé, c'est un solide plan d'affaires, croit M. Dion. Les investisseurs achètent notre rendement futur, il faut donc indiquer très précisément d'où il proviendra. »


L'essentiel est de bien se préparer


Pourtant, c'est souvent là que le bât blesse, selon André Du Sault, consultant et formateur à la firme SDA Conseil. « On entend souvent dire que les PME québécoises ne sont pas assez innovantes, mais c'est plutôt du côté de la commercialisation qu'elles ont des problèmes », dit-il. Il déplore, par exemple, la structure de plusieurs entreprises qui tendent à créer des cloisons entre le marketing, les ventes et le service à la clientèle. « En Europe, les entreprises ont presque toujours un directeur commercial, qui a pour tâche de mener la stratégie de commercialisation en assurant les liens entre les divers services », illustre André Du Sault.


Il poursuit en précisant que les investisseurs observent le niveau de préparation du produit et le niveau de préparation commerciale pour décider ou non d'appuyer un projet de commercialisation. « Si l'écart entre les deux leur semble trop prononcé, ils risquent de fuir. »


« Il faut vraiment démontrer le potentiel commercial, explique Yanick Godbout, directeur de DPME International. Quelle est la taille du marché ciblé ? Combien de parts de marché sont visées ? Combien y a-t-il d'acheteurs potentiels ? En combien de dollars cela se traduit-il ? Pourquoi lancer ce produit spécifique dans ce marché-là ? Quelles sont les stratégies pour le pénétrer ? On doit pouvoir répondre clairement à ces questions », souligne-t-il.


Ensuite, il faudra étayer la solidité de l'entreprise. A-t-elle une capacité de production suffisante ? Quels sont les sources d'approvisionnement ou les sous-traitants avec lesquels elle fait affaire ? Si ceux-ci étaient compromis, quel serait le plan B ? « Si vous faites affaire avec un gros détaillant américain et que soudainement vous vous retrouvez incapable de l'alimenter, c'est fini. Vous n'aurez pas de seconde chance », ajoute Yanick Godbout.


Les entreprises négligent souvent cette étape de préparation. « Les entrepreneurs croient à leurs produits et pensent qu'il va se vendre tout seul », déplore le consultant. Malheureusement, en affaires, la foi ne déplace pas toujours les montagnes. Du moins, pas à elle seule !


Les deux erreurs les plus fréquentes seraient de sous-estimer le temps et les sommes nécessaires au lancement d'un nouveau produit. Pourtant, une fois le produit lancé, il est encore plus difficile d'aller chercher des fonds supplémentaires pour la commercialisation.


« Dès que le produit est lancé, il peut être copié, explique Yanick Godbout. L'effet de surprise est passé et ça devient beaucoup moins intéressant pour les investisseurs. »


Normand Chouinard, premier vice-président, investissements, Fonds de solidarité FTQ.

S'ouvrir au capital de risque


Francis Belzile est conseiller en faisabilité et gestion à CAP PME, une firme spécialisée dans l'accompagnement en fusion-acquisition, études de marché et gestion de la croissance. Selon lui, l'un des grands défis des entrepreneurs consiste à financer les éléments intangibles (publicité, embauche de représentants, etc.).


« Pour un prêteur traditionnel, comme une banque, c'est très insécurisant. Surtout si l'entrepreneur en est à une première expérience, ou s'il montre une mince rentabilité ou une structure financière plus ou moins solide », dit-il.


De plus, s'il s'agit de lancer un nouveau produit sur un marché où l'entreprise n'est pas encore présente, le risque sera jugé encore plus grand.


Les entreprises qui sont accompagnées par un banquier depuis un certain temps pourront peut-être le convaincre de financer cet effort, mais les autres devront se tourner vers d'autres sources de financement, notamment le capital de risque.


Le Fonds de solidarité de la FTQ a une longue expérience dans le soutien à la commercialisation de PME. Ces dernières années, ils ont notamment financé des succès comme Distech Controls, Lumenpulse et Chantiers Chibougamau. « Pourtant, beaucoup d'entrepreneurs connaissent encore mal le capital de risque, déplore Normand Chouinard, premier vice-président, investissements. Il faut encore expliquer la différence entre cela et un prêt bancaire. »


« Les entreprises n'ont pas à déposer d'actifs en garantie pour obtenir un prêt de notre part, poursuit-il. Notre aide financière solidifie leur bilan, et les banquiers aiment ça. Ils seront plus disposés à financer ces projets. »


Puisqu'elles n'ont pas à déposer d'actifs en garantie, les entreprises peuvent les utiliser pour obtenir un financement privé supplémentaire.


Le Fonds de solidarité n'exerce pas de pression pour obtenir des rendements à court terme. Par contre, il est intraitable quant à la solidité des projets, souligne M. Chouinard. Quitte à accompagner les demandeurs pour étoffer leur dossier. « Nos analystes de marché peuvent remettre en question les stratégies des entrepreneurs. Ils leur font souvent prendre conscience que le tout prendra plus de temps et d'argent qu'ils ne le pensaient. Notre objectif est de leur attribuer les sommes dont ils ont réellement besoin. »


Pour le Fonds de solidarité, les principaux critères sont le réalisme, la connaissance du marché et des concurrents, ainsi que la stratégie quant aux réseaux de distribution et la force de vente. Selon Normand Chouinard, la signature d'ententes de distribution et la mise sur pied des équipes de vente sont les éléments qui coûtent le plus cher lors de la commercialisation, un aspect souvent sous-estimé. Tout comme les complications qui peuvent survenir. Le protectionnisme américain obligera-t-il, par exemple, à avoir une filière aux États-Unis ? Mieux vaut tenter de tout prévoir.


Pour y arriver, l'entreprise peut se faire accompagner par des consultants, des organismes de financement ou des investisseurs.


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