La course à la performance qui accompagne la reprise est une réalité quotidienne. Les organisations ne veulent plus se retrouver dans des situations comme celles qui les ont rendues vulnérables en temps de crise. Bien que présente dans le vocabulaire des gestionnaires de la qualité depuis des décennies, l’approche d’amélioration continue Lean Six Sigma retient de plus en plus l’attention des dirigeants.
« Les démarches qualité Lean et Six Sigma sont très semblables, mais elles sont issues d’époques différentes. Même si elles présentent deux coffres à outils distincts, on a tendance à les regrouper sous un même chapeau pour parler de plus en plus de la méthode Lean Six Sigma », explique Francis Hébert, associé principal de la firme de consultants MTE Melior, mandatée par le Mouvement québécois de la qualité pour aider les entreprises à devenir plus performantes.
En résumé, le Lean s’occupe d’éliminer les gaspillages afin d’uniformiser les processus de production et d’augmenter la qualité globale du produit fabriqué ou du service offert. L’approche Six Sigma vise quant à elle à mieux maîtriser un processus en améliorant sa qualité de manière plus profonde et soutenue.
Certaines conditions doivent être intégrées par l’entreprise pour réussir l’implantation du programme d’amélioration continue Lean Six Sigma, selon Francis Hébert.
1- Alignement des gestionnaires et de la direction: Les dirigeants doivent clairement identifier les objectifs organisationnels et leur stratégie d’implantation. Ainsi, que l’on veuille tripler ses revenus d’ici 2012, réduire ses coûts d’exploitation de 20 % ou ramener à une journée un processus d’approbation de crédit qui en prend trois, il faut faire converger toutes ses activités vers cet objectif.
2- Éducation du personnel: On doit former les employés à travailler en équipe avec les concepts et les outils Lean et Six Sigma. Cette formation doit être orientée sur l’action. Ainsi, on forme l’équipe de travail pour un mandat précis. Les nouvelles façons de faire sont mises en application et éprouvées dans les heures qui suivent l’apprentissage.3- Responsabilisation des employés: Cela présuppose une approche de gestion participative. Il est essentiel que tous les membres de l’équipe de travail s’approprient le processus et apportent des solutions aux problèmes au fur et à mesure qu’ils surviennent. Chez Toyota, chaque employé a le pouvoir d’arrêter la chaîne de production en tout temps. Ce privilège ne se limite pas à un niveau hiérarchique supérieur. D’où l’importance de l’alignement de la direction comme condition préalable.
4- Élimination des gaspillages: Les employés identifient toutes les sources de gaspillage de l’entreprise. Ceux-ci proviennent de la surproduction, des temps d’attente, transports, stocks, processus de fabrication, mouvements inutiles et pièces défectueuses. Toute activité qui ne comporte pas de valeur ajoutée pour le client est éliminée.
5- Identification des occasions d’amélioration: En étudiant chaque étape du processus, l’équipe peut identifier 20, 50 ou 100 occasions de s’améliorer et décider de la manière dont elles seront réalisées. Ajoute-t-on simplement un contrôle visuel à mi-parcours ou exige-t-on que le fournisseur procède à un examen supplémentaire avant de livrer une pièce?
6- Tenue de sessions d’amélioration: Quand il faut débattre plus longuement, l’activité Kaizen entre en jeu. Une équipe de 8 à 10 membres revoit tout le processus pendant cinq jours, identifie les variables critiques ayant un impact sur la qualité, propose des actions touchant le flux de production, la qualité, les délais, la productivité des employés. La mise en œuvre se fait dès le retour au travail.
7- Mesure des progrès: Le suivi de l’implantation reste le principal défi à relever. L’équipe vérifie régulièrement si les améliorations procurent les résultats escomptés. Aucune nouvelle initiative n’est mise en place sans avoir fait la démonstration qu’elle influe positivement sur l’objectif du départ. D’où l’importance de se prémunir d’indicateurs de performance précis, alignés sur l’objectif prédéterminé.
« Améliorer la qualité a un effet direct sur les délais de production, conclut Francis Hébert. En réduisant les défauts de fabrication, on a moins de reprises, ce qui contribue à accélérer le processus global de production. »