Elles n'emploient pas des milliers de personnes, mais ces petites entreprises progressent de façon spectaculaire. Leurs dirigeants font part de leur vision et les défis qu'ils doivent relever.
Pauline Brassard est consultante en ressources humaines depuis 1977, sous différents noms de société. En 1993, elle a publié L'embauche, faites-en bon emploi. En 2008, elle a créé PB Conseils RH et TechnoPMO (cette dernière avec le programmeur François Cloutier), la société détentrice des droits sur le logiciel GoPMO (Gestion Optimisée en Planification de la Main-d'Oeuvre) qu'elle a fondée pour rendre sa démarche plus accessible.
"Ce sont nos clients qui nous ont demandé de mettre toute notre démarche sur logiciel", affirme Mme Brassard, qui donne des cours de planification de la main-d'oeuvre et de la relève à l'Ordre des conseillers en RH. Son logiciel a été lancé lors du dernier congrès annuel de l'Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA), en septembre 2009. Avant le congrès, elle en avait vendu 12 à de grandes organisations. D'ici un an, elle prévoit en vendre 24, à environ 15 000 $ pièce, à de plus petites organisations.
Parmi ses clients se trouvent la Fédération des caisses Desjardins, le ministère de l'Emploi du Québec, le Port de Montréal, l'Autorité des marchés financiers, les Villes de Lévis et de Gatineau, Investissement Québec.
Avec de tels clients, son défi est maintenant de pénétrer le marché de la PME. Mais le développement de nouveaux marchés demande beaucoup de temps et d'efforts. Ce qui ne lui laisse plus beaucoup de temps pour le reste. "Il faut que je trouve le moyen de continuer à faire évoluer mon logiciel, sinon, à la vitesse où vont les choses aujourd'hui, ma démarche tombera en désuétude rapidement", explique celle qui fait aussi de la planification de la retraite dans les entreprises.
Une planification plus complexe
Comme la planification de la main-d'oeuvre se complexifie, Mme Brassard doit consacrer plus de temps à parfaire ses connaissances et à développer son logiciel. Il faut savoir que, depuis longtemps, cet exercice se base surtout sur des considérations mathématiques : l'âge des employés, le temps qu'il leur reste avant de prendre leur retraite et le taux de roulement du personnel. Or, selon Pauline Brassard, il n'est plus possible de procéder de la sorte.
D'abord, explique la présidente fondatrice de PB Conseils RH, la multiplication et l'allongement des congés (parentaux, de maladie, retour aux études et sabbatiques) complexifient la donne. Autres éléments qui rendent la planification moins linéaire : les travailleurs dont la mobilité est accrue en raison de la rareté de la main-d'oeuvre, ceux qui prennent une retraite anticipée et ceux qui, au contraire, continuent de travailler après l'âge de 65 ans. Bref, les méthodes traditionnelles de planification de la main-d'oeuvre ne tiennent plus la route.
"Un client [400 employés] m'avait demandé de concevoir un plan pour remplacer ses employés qui prendraient prochainement leur retraite. Je me suis rendu compte que 42 % d'entre eux souhaitaient quitter l'entreprise, mais pas pour prendre leur retraite. Planifier la relève était complètement inutile dans ce cas", explique Mme Brassard, qui a reçu en septembre 2008 le titre de Professionnel émérite de l'Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. La méthode qu'elle a élaborée et le livre qui en a découlé, Guide pratique PMO, publié chez Septembre éditeur, lui ont aussi valu d'être finaliste au Prix du livre d'affaires 2008 de Coop HEC Montréal.
Comme plusieurs autres entreprises, ce client avait aplani sa structure et éliminé des niveaux hiérarchiques, si bien que les possibilités d'avancement s'étaient raréfiées, ce qui expliquait que tant d'employés veuillent partir. Pour les conserver, l'entreprise a dû créer des postes de responsabilité. Chez un autre client, Mme Brassard a trouvé que 289 postes seraient à combler au cours des trois prochaines années. Un objectif impossible à atteindre; il a fallu établir des priorités.
Certains postes demandent à son titulaire de un à deux ans avant de devenir efficace. Autre exemple de complexité : dans certaines petites entreprises, un cadre peut remplir deux tâches qui exigent des compétences différentes, comme la gestion des ressources humaines et les finances. Lorsqu'il s'en va, il est très difficile de retrouver une telle combinaison de compétences. Dans certains cas, un poste critique peut mettre l'entreprise en péril s'il n'est pas comblé.
Autant d'exemples qui démontrent, selon Mme Brassard, que la méthode traditionnelle strictement mathématique de planification de la main-d'oeuvre ne fonctionne plus. "Il faut aussi qualifier les postes [évaluer et définir les conditions pour les occuper]."
Pour une entreprise de 350 employés, le diagnostic complet coûte environ 10 000 $, et 1 600 $ par année par la suite pour la licence du logiciel.
dominique.froment@transcontinental.ca