Révolution manufacturière

• Diane Bérard, rédactrice en chef
• 21-08-2007
• Commerce

Depuis un an, le secteur manufacturier indien croît plus que celui des services. Et les industriels indiens achètent leurs concurrents occidentaux. Chronique d'une révolution.

Tiruppur n'a pas d'aéroport. D'ailleurs, jusqu'à l'an dernier, on n'y trouvait qu'un seul hôtel. Quant aux routes de cette ville du Sud de l'Inde, elles sont lamentables. Une grosse pluie suffit pour faire disparaître toute trace de bitume ; il ne reste alors que la boue, qui paralyse autos, motos, vélos et charrettes dans un concert de klaxons à vous crever le tympan. Tiruppur a beau être perdue en pleine campagne, une page de l'histoire économique de l'Inde est en train de s'y écrire. Les 7 000 usines de cette ville fabriquent 90 % des tricots de coton exportés par l'Inde chaque année, ce qui rapporte des revenus de près d'un milliard de dollars américains et procure du travail à 600 000 personnes. Tiruppur sera le théâtre de la prochaine révolution indienne : la révolution manufacturière.

Sortir de la sous-traitance

"Maintenant que nous avons votre attention grâce à l'industrie informatique, nous sommes prêts pour notre prochaine révolution", prévient H. Parmeswar, consultant en fusions et acquisitions à Chennai, un important pôle manufacturier situé dans le même État que Tiruppur, soit le Tamil Nandu. L'Inde affiche une croissance de 9,2 %, son taux le plus élevé en 18 ans. Depuis un an, son industrie manufacturière, elle, a crû de 12,3 %. Et le gouvernement de New Delhi veut augmenter son poids dans l'économie de 19 à 25 %. En 2006, il a créé le National Manufacturing Competitiveness Council (NMCC), qui a pour mission de superviser la mise à niveau des usines indiennes. Et la Confederation of Indian Industries (CII), le lobby corporatif le plus puissant du pays avec 6 300 membres, vient de lancer le programme "Mission for Innovation in Manufacturing" pour développer une culture de l'innovation dans les entreprises. "L'Inde passe de l'état de sous-traitant à faibles coûts et piètre qualité à celui de fabricant à faibles coûts et forte valeur innovatrice", souligne Ashwani G. Keswani, vice-président, développement des affaires chez Mahindra, un des plus importants conglomérats indiens, qui compte 42 000 employés sur cinq continents.

Le gouvernement indien sait que cette révolution est essentielle car, sans activité manufacturière, la plus grande démocratie du monde n'arrivera jamais à offrir un sort décent à ses 300 millions de démunis, qui représentent 29 % de la population. Le secteur des technologies de l'information ne pourra jamais absorber à lui seul les 10 millions de jeunes qui débouchent chaque année sur le marché de l'emploi. Et puis, dans ce pays où 39 % de la population ne sait ni lire ni écrire, on ne peut passer d'un bidonville à un emploi pour une multinationale de l'informatique. La marche est trop haute.

L'Inde a besoin d'usines, et l'Occident, lui, a besoin des usines indiennes. Si la Chine a monopolisé l'attention avec sa production de masse à faibles coûts, l'Inde, elle, se distingue autrement. Dans le secteur des médicaments génériques, par exemple, ainsi que dans ceux de l'automobile et du textile, non seulement les usines indiennes alimentent leur immense marché local, mais elles approvisionnent de plus en plus l'Occident. Les industriels de Tiruppur, par exemple, reçoivent régulièrement des acheteurs d'une trentaine de pays venus passer leurs commandes à des entreprises dont la machinerie allemande, italienne, japonaise ou américaine rivalise avec celle de n'importe quelle usine occidentale.

Intégrer l'économie mondiale

"Notre secteur manufacturier se prépare à prendre sa place dans l'économie mondiale", affirme le professeur Sarita Nagpal, chef des services manufacturiers de la puissante Confederation of Indian Industries située à New Delhi, la ville où se trouvent le gouvernement, les ambassades et les lobbys. Sarita Nagpal a fait de la mise à niveau des entreprises indiennes une affaire personnelle. C'est elle qui supervise le programme d'amélioration de la productivité et de formation des entreprises du CII.

La révolution manufacturière se planifie à New Delhi, une ville verte où les parcs abondent et où les gratte-ciel sont rares ; une ville de 13,7 millions d'habitants qui sent les épices, le jasmin et le pouvoir. Maintenant que le gouvernement du premier ministre Manmohan Singh a exprimé le désir que le secteur manufacturier crée le quart de la richesse, c'est au tour des pôles manufacturiers de jouer. Revenons à Tiruppur, parfait symbole de ce bouillonnement. Ramu, un grand gaillard de 41 ans, y brasse des affaires avec son frère depuis 18 ans (ici, les entreprises sont toutes de type familial). Ils possèdent deux entreprises : Warsaw International, qui exporte 1,5 million de chandails par an, et Alpine, qui distribue de la machinerie japonaise, française et coréenne sur le marché indien. Ramu a les yeux rivés sur la Chine et le Japon. Il scrute leurs méthodes de production, leur organisation, et même leurs horaires... "Mes employés arrivaient à 8 h 30 et repartaient à 17 h. En Chine, les usines ouvrent à 7 h. C'est plus logique ; le matin, les gens sont en forme et plus productifs." Désormais, chez Warsaw, on travaille de 7 heures à 15 h 30. "Au bout d'un mois, j'observe déjà un effet sur la productivité", dit-il en souriant, pendant que sa fille de six ans observe mes cheveux bouclés avec curiosité. Qui sait ? Peut-être que dans 15 ans, elle et son frère de 11 ans hériteront d'une entreprise qui comptera non pas 700, mais bien quelques milliers d'employés.

Le fils de Vishal Kumar, lui, n'a que deux ans, mais les visées de son père pourraient lui donner un jour accès à tout un pécule. International Trading (la division manufacturière de l'entreprise québécoise Trio Group), la société qu'il dirige avec Vijay Khurana ne manque pas d'ambition. Cet automne, ce fabricant de vêtements ouvre ses cinq premiers magasins. "D'ici 2010, nous en aurons 100 en Inde, et nous nous lançons dans la R-D. Nous allons produire des textiles techniques qui résistent au feu, par exemple, pour le marché intérieur et l'exportation", affirme Vishal Kumar. Sans compter l'usine de teinture avec machinerie de pointe qu'International Trading vient d'inaugurer dans le parc industriel de Tiruppur.

Chennai l'industrieuse

À une heure d'avion au nord-est de Tiruppur se trouve Chennai, la quatrième ville du pays avec 6,4 millions d'habitants. Ici, les touristes se font rares. Personne n'a envie de flâner dans cette ville qui est le fruit d'un collage de quartiers disparates. En fait, son seul charme réside dans sa situation géographique, puisqu'elle se trouve au bord de l'océan Indien. Pour se prélasser, les touristes lui préfèrent pourtant Goa, sur la côte Ouest. Chennai, c'est l'industrieuse, celle où l'on va pour les affaires. D'ailleurs, on y trouve de très bons hôtels et des bijouteries de qualité, signes de la prospérité amenée par les nombreuses usines de la région. Et plusieurs de ces usines sont liées au secteur de l'automobile.

C'est là, entre autres, que les 9 000 employés de Hyundai produisent chaque année 300 000 véhicules, dont le tiers est exporté dans 65 pays. "Nous voulons fabriquer les meilleures voitures du monde à partir de l'Inde. Au début, les clients étrangers disaient : "Donnez-nous un rabais, parce que ce sont des autos fabriquées en Inde ". Aujourd'hui, plus personne ne nous le demande. Ils savent que nos normes de qualité sont les mêmes qu'ailleurs", raconte Heung Soo Lheem, le chef de la direction de Hyundai Motor India.

D'ici la fin de l'année, Hyundai devrait avoir terminé son expansion. Elle construira alors 600 000 véhicules par an. Dans l'usine, les employés, tous de jeunes hommes - 52,3 % de la population a moins de 25 ans -, assemblent les véhicules avec la régularité et la précision de robots. Dehors, à quelques mètres de là, le chantier de construction de la phase deux de l'usine semble sorti d'une autre époque. Vêtues de saris et coiffées de casques de construction, des femmes s'enfoncent jusqu'aux genoux dans un fossé pour en extraire de la terre. Pieds nus, sans casque, des hommes grimpent à des échafaudages en bambou. Une scène qui n'impressionne pas mon copain André, un ingénieur, lorsque je lui décris ce tableau le soir même, par courriel : "Les Pyramides ont été construites ainsi, et elles tiennent toujours", me répond-il.

Tout comme mon copain André, les investisseurs étrangers qui misent sur l'Inde regardent au-delà des paradoxes. Le fonds Excel India, lancé en avril 1998, rapporte 33,5 % par an depuis cinq ans. Et la Bourse de Mumbai offre un rendement de 25 %, comparativement à 15 % il y a six ans. "C'est le plus élevé de la région", note Ajay Argal, gestionnaire de fonds pour Birla Sun Life, une coentreprise formée par l'indienne Birla et la canadienne Sun Life. Le chantier de construction de Hyundai a beau me laisser perplexe, Heung Soo Lheem, qui habite ce pays depuis plus de dix ans, affirme que la phase deux de son usine sera prête en octobre, soit dans cinq mois.

Hyundai s'est installée en Inde il y a 11 ans. Aujourd'hui, tous les grands fabricants internationaux de l'auto y sont. En 2006, 10 millions de véhicules ont été fabriqués en Inde, dont un million a été exporté. Quant aux 530 fabricants indiens de pièces d'auto, leurs exportations augmentent de 35 % par an depuis cinq ans. D'ailleurs, depuis la fin des années 1990, de plus en plus d'autos fabriquées en Inde sont aussi dessinées là-bas, par des Indiens. "Petit à petit, nous grimpons dans la chaîne de valeur", souligne Vishnu Mathur, de l'Automotive Component Manufacturers Association of India. Le tiers des 530 entreprises de son association investissent 2 % de leur chiffre d'affaires en R-D. "Ils permettent aux constructeurs étrangers de lancer leurs nouveaux véhicules à une fraction du prix", ajoute Vishnu Mathur.

Si les industriels indiens évoquent leurs prix concurrentiel, ils restent conscients du fait que la Chine occupe déjà ce terrain. Il leur faut donc trouver autre chose pour attirer l'attention et les contrats. Ce sera la qualité. Les entreprises indiennes ont remporté plus de prix Deming - l'équivalent d'un prix Nobel de la qualité - que n'importe quelle autre usine, mis à part les sociétés japonaises. À elle seule, Rane, une autre entreprise du secteur de l'automobile située à Chennai, en a décroché trois. "Nous voulons en obtenir un pour chacune de nos 10 divisions, et nous visons aussi la médaille d'or au chapitre de la qualité", confie Babu L. Lakshman, président du conseil et petit-fils du fondateur de cette société de 4 000 employés répartis dans 18 usines.

Gurgeon, ville champignon

Tout comme Chennai, Gurgeon n'est pas une belle ville. En fait, c'est une affreuse banlieue de New Delhi qui pousse à un rythme d'enfer. C'est là que se déplace l'activité manufacturière de la capitale. On y trouve pêle-mêle des centres commerciaux, des tours de bureaux et des immeubles d'appartements. Le tout entrecoupé de champs et de bidonvilles. Pour s'y rendre, il faut emprunter une sorte de long boulevard Taschereau parsemé de panneaux publicitaires. La vue d'ensemble a de quoi décourager.

Deep Kapuria, lui, n'a rien d'un homme découragé. Pour le fondateur et président du conseil de Hi-Tech Gears, Gurgeon est synonyme de prospérité. Sa société, lancée en 1988, fabrique des pièces d'auto en sous-traitance. Elle en fait le design dès 1995 en développant son propre logiciel d'ingénierie. En 2000, Pranav, le fils aîné du fondateur, devient chef des opérations. Pranav représente une arme redoutable pour la concurrence : il a un MBA du Lean Institute de Leicestershire, en Angleterre, un diplôme en Japanese Management de l'Université du Michigan, et une ceinture noire en Six Sigma, une méthode de production japonaise. L'an prochain, Hi-Tech Gears ajoutera une autre arme fatale à son "arsenal" : le fils cadet de Deep Kapuria, qui détient un diplôme en robotique décroché en Angleterre, et une maîtrise en robotique de Carnegie Mellon, à Pittsburgh. Il a déjà postulé pour six brevets en "vision technology" et dirige une équipe de 100 ingénieurs spécialisés en robotique. Prochaine étape: une acquisition. "J'ai regardé au Canada, mais je ne trouve pas de cible de choix, dit Deep Kapuria. Je trouve vos usines bien conservatrices. On dirait que vous ne vous êtes pas améliorés depuis 20 ans ! Remarquez, si nous appliquons notre expertise chez vous, nous pourrions récupérer ce potentiel que vous n'exploitez pas."

Les Indiens ne veulent plus être les exécutants de l'Occident. Ils veulent créer. C'est le message qu'on m'a répété pendant deux semaines. Ils n'y arriveront pas tous. Comme le Québec, l'Inde est une pépinière de PME, et beaucoup n'ont pas les ressources physiques, humaines et financières nécessaires pour passer à l'étape de la création. Pour d'autres, comme Hi-Tech Gears, ce pari semble réaliste.

Infrastructures : l'envers de la médaille

La révolution manufacturière indienne est amorcée, mais elle reste fragile. De nombreux freins ralentissent l'ardeur des industriels indiens. Le réseau routier est insuffisant. Le projet du quadrilatère doré - 6 000 kilomètres de route reliant Mumbai-Delhi-Calcutta et Chennai - progresse à pas de tortue. Pendant mon séjour, je me suis présentée à mes rendez-vous soit une heure en retard, soit une demi-heure à l'avance. Imaginez l'effet de tels problèmes d'horaire sur le transport des marchandises (voir l'encadré ci-dessous) ! Les vols, eux, décollent en moyenne avec une heure de retard pour cause de congestion sur les pistes... et de pénurie de contrôleurs aériens ! Les avions, par contre, sont modernes, et les agents de bord attentionnés. Sur chacun des cinq vols que j'ai pris, même ceux qui ne duraient qu'une heure, on m'a servi un repas complet. Et les tarifs sont ridiculement bas. Tellement que pour chacun des 33 millions de passagers, les transporteurs perdent entre 10 et 15 dollars américains. Une jungle pour la douzaine de compagnies aériennes nationales et le paradis pour les voyageurs.

Du côté de l'énergie, c'est l'enfer pour tous. Coincée à plusieurs reprises dans des ascenseurs en panne, je peux imaginer à quel point la pénurie d'énergie handicape la production. Comment espérer avoir un secteur manufacturier fort sans une énergie abondante et fiable (voir l'article à la page 34) ? En attendant, la plupart des entreprises investissent dans des systèmes d'appoint, ce qui a un impact désastreux sur leurs coûts et leur nuit par rapport à leurs concurrents.

Un enseignement déficient

Le secteur manufacturier a besoin d'énergie, mais aussi de bras et de cerveaux. On a vanté la qualité de l'enseignement supérieur en Inde, qui regorge d'ingénieurs, de médecins, d'informaticiens et de MBA de calibre mondial. Mais cela cache une autre réalité : la faiblesse de l'enseignement primaire et secondaire. Parmi les plus pénalisés se trouvent les membres des castes inférieures. Divisée en quatre castes - et en milliers de Jati, ou sous-castes -, l'Inde est un des pays qui comporte le plus grand nombre de strates sociales (voir l'encadré ci-contre). La discrimination a encore un impact sur de nombreuses sphères de la vie de tous les jours et sur les rapports sociaux.

L'éducation fait partie des priorités du nouveau plan quinquennal 2007-2012. "Nous avons échoué dans notre dernier plan, reconnaît le professeur Arvind Virmani, conseiller spécial du premier ministre à la Planning Commission, mais nous nous reprendrons dans celui-ci. Un effort particulier sera consenti à l'enseignement primaire et semi-spécialisé." En principe, l'éducation est obligatoire jusqu'à 14 ans. En pratique, le quart des enfants en âge de fréquenter le primaire ne vont pas à l'école. Les rues sont peuplées d'enfants hauts comme trois pommes qui mendient ou tentent de vous vendre des babioles. Pour les ramener en classe, certains États offrent gratuitement le repas du midi à l'école. Parfois, cela fonctionne.

En milieu rural, on mise sur la formation semi-spécialisée. "Le secteur agricole ne produit que 18 % de la richesse ; il faut déplacer cette main-d'oeuvre vers le secteur manufacturier", insiste le professeur Subir Gokarn, économiste en chef chez Crisil, une agence de recherche et de crédit associée à Standard & Poor's. Le temps presse, car le secteur agricole est en crise. Depuis un an, une vague de suicides sans précédent frappe certains États dont le Maharashtra, où 746 agriculteurs se sont enlevé la vie en 2006, par rapport à 50 en 2001.

"Le gouvernement promet d'aider ; cela fait partie de son plan quinquennal", dit le professeur Virmani. Mais les entreprises doivent surtout compter sur elles-mêmes. Chaque jour, les usines de Tiruppur envoient des autobus chercher la main-d'oeuvre dans les villages voisins et les ramènent chez eux le soir venu. On leur montre à tailler le tissu, à broder, à faire fonctionner des machines. Et plus l'Occident passe de commandes, plus les autobus vont chercher la main-d'oeuvre loin, ce qui réjouit Subir Gokarn : "Il nous faut d'autres Tiruppur", dit-il.

Des lois du travail trop rigides

Voilà qui n'est pas évident, car les lois qui régissent le travail ne donnent aucune envie de recruter. Ici, lorsque vous embauchez quelqu'un, c'est pour la vie ! Il est quasi impossible de congédier un employé ou de fermer une entreprise lorsque vous avez 100 employés ou plus. "Nos lois du travail sont tellement rigides qu'elles limitent la croissance et nous empêchent d'être efficaces", déplore le professeur Shashanka Bhide, chercheur principal au National Council for Applied Economic Research (NCAER). La production du secteur manufacturier indien augmente rapidement, c'est vrai. Mais le nombre d'emplois, lui, est loin de croître au même rythme. Vues de l'extérieur, les usines hautement mécanisées de l'Inde témoignent des progrès de cette économie. Mais de l'intérieur, c'est une catastrophe qui empêche une partie de la population d'avoir un emploi et une vie décente. "Et aucun gouvernement n'a le courage politique d'affronter les puissants syndicats pour éliminer ces lois ridicules", ajoute le professeur Subir Gokarn.

Mumbai montre la voie

La route est longue et cahoteuse pour les usines de Tiruppur, Chennai, Gurgeon... Mais il y a de l'espoir, des modèles : les conglomérats, que l'on surnomme le "Bombay Club", montrent la voie. Bombay, maintenant appelée Mumbai, est le coeur financier du pays, le New York de l'Inde. Tout le contraire de "New Delhi la verte". Ici, on n'a pas de temps à consacrer aux intrigues politiques : toutes les conversations portent sur l'argent. Nulle part au pays le gouffre entre riches et pauvres n'est aussi évident. Le plus grand bidonville du monde, celui de Dharavi, se trouve en plein centre-ville de Mumbai, juste à côté du quartier des diamantaires. En juin dernier, il a été mis en vente pour 2,3 milliards de dollars américains. La Ville ne veut plus de cette cicatrice. Les 600000 habitants de Dharavi, eux, organisent déjà leur résistance. Où iront-ils ? L'Inde avance, mais tous ne suivent pas au même rythme.

En 2007, les investissements indiens à l'international (15 G$ US) devraient surpasser les investissements étrangers (12 G$ US) en Inde. La plupart de ces investissements ont été décidés dans les sièges sociaux de Mumbai par de grandes sociétés comme Tata. Fondée en 1868, celle-ci a atteint en Inde le statut de modèle, un peu comme Bombardier au Québec. C'est un conglomérat diversifié qui exploite aussi bien des entreprises de fabrication d'autos que des hôtels (la chaîne Taj, que l'on trouve aussi en Occident) et des sociétés de technologie (Tata a acheté Téléglobe et possède Tata Consulting, qui compte quelques centaines d'employés au Québec). J'ai rencontré Alan Rosling, ancien conseiller de Tony Blair devenu le grand manitou de la stratégie d'internationalisation de Tata, un poste créé en 2003. Cette année-là, 20 % des revenus de Tata provenaient de l'étranger. En 2007, cette proportion est passée à 35 %, et pour 2008, elle sera de 60 %, après la méga-acquisition de l'acierie Corus.

Comme les autres interviewés, Alan Rosling parle d'une nouvelle donne entre l'Inde et l'Occident : le cosourcing, plutôt que l'outsourcing. "Avant, les Indiens recevaient des commandes, les exécutaient, et renvoyaient leurs produits en Occident. Maintenant, les sociétés indiennes ont leurs propres bureaux en Occident. Supposons qu'un fabricant automobile veuille un nouveau dispositif pour les portières. Il travaille avec mes ingénieurs de Detroit qui, à la fin de la journée, envoient le fichier à mes ingénieurs de Pune. Pendant que Detroit dort, Pune travaille. Le client paie des salaires en Inde ; il a une interface américaine, et le travail s'accomplit jour et nuit. C'est ça, la mondialisation. Les entreprises occidentales peuvent soit y résister, soit en profiter."

Mahindra appartient aussi au Bombay Club. Après des décennies de succès sur le marché local, elle joint les ligues majeures en 2003. Cette année-là, elle remporte un prix Deming. Deux ans plus tard, elle exporte aux États-Unis. L'an dernier, elle réalise l'entrée en Bourse la plus importante de Mumbai. Et cette année, elle figure sur la liste des sociétés les plus réputées de la planète établie par le magazine Forbes. Prochaine étape ? "Nous nous sommes donné de folles ambitions pour chacune de nos divisions. Ce sont des cibles à atteindre qui paraissent démesurées, mais que l'on croit accessibles. Pour devenir globaux, il faut se donner des rêves", dit Ashwani G. Keswani, vice-président, développement des affaires, chez Mahindra. Alors que je quitte le siège social de l'entreprise, une pensée me vient: le mot qui apparaît le plus souvent sur les publicités indiennes est "rêve". Ce pays refuse l'étiquette misérabiliste qu'on lui a collée pendant des décennies - pauvreté, misère, famine - et se donne le droit d'aspirer à une vie meilleure.