«Il n'y a pas d'entreprises créatives, que des individus créatifs» - Carl Bass, président et chef de la direction d'Autodesk

Publié le 05/05/2012 à 00:00, mis à jour le 14/05/2012 à 16:11

«Il n'y a pas d'entreprises créatives, que des individus créatifs» - Carl Bass, président et chef de la direction d'Autodesk

Publié le 05/05/2012 à 00:00, mis à jour le 14/05/2012 à 16:11

Par Diane Bérard

La californienne Autodesk, avec ses 7 500 employés, crée des logiciels de conception 3D, d'ingénierie et de divertissement. «Nous permettons à nos clients de mieux comprendre les objets qu'ils créent en leur donnant vie avant même que ceux-ci n'existent», indique son président et chef de la direction. Ébéniste accompli, Carl Bass, 53 ans, est membre du Maker Movement, qui vise à changer notre façon de produire, d'utiliser et de partager les objets.


Diane Bérard - Selon vous, il n'existe pas d'entreprises créatives. Pourquoi ?


carl Bass - On confond les entreprises et les individus. On attribue aux premières les qualités des seconds. Disney, Apple, Sony et compagnie n'ont rien inventé. La créativité se trouve chez leurs employés. Tout dépend des individus que vous recrutez. Pas de la technologie que vous avez développée ou des savoir-faire accumulés. Si c'était les organisations qui étaient créatives, alors Sony aurait inventé l'iPod, l'iPhone et l'iPad. Sony se situait à l'extrême frontière de la créativité. On lui doit le Walkman et le Discman. Elle maîtrisait la technologie de la miniaturisation. Tout cela ne lui a été d'aucun secours pour faire passer ses produits à la prochaine étape. Au moment clé, Sony n'avait pas le bassin de créativité requis.


d.b. - Parlez-nous du paradoxe de la créativité en entreprise ?


c.b. - Les entreprises tendent à réduire les risques au maximum pour assurer leur viabilité. Mais il arrive un seuil où réduire les risques mène à la disparition de l'entreprise. Vous commettez une faute par omission et non par action. C'est ce que vous ne faites pas qui cause votre perte, plutôt que ce que vous avez fait. Les innovations que vous avez rejetées vous ont probablement causé beaucoup plus de tort que celles qui ont raté la cible. Enfin, c'est vrai dans mon cas.


d.b. - Comment Autodesk compose-t-elle avec ce paradoxe ?


c.b. - Nous ne sommes pas différents des autres. Nous gérons un équilibre fragile. Avec nos clients, nous tentons de tout contrôler pour offrir le meilleur service possible. Même situation du côté financier, nous faisons l'impossible pour maîtriser tout ce qui nous empêcherait d'atteindre les revenus prévus. En même temps, nous sommes conscients des occasions d'affaires que nous offre le marché et de la nécessité de les saisir. Ce qui suppose le lancement de produits pour répondre à des besoins émergents. Nous ne pouvons pas espérer avancer si nous contrôlons tous les risques.


d.b. - Vos clients sont parmi les plus créatifs du monde. Les servir doit être facile, puisqu'ils peuvent imaginer les produits dont ils ont besoin et vous communiquer de quoi il s'agit.


c.b. - Nos clients sont créatifs, certes. Mais, comme n'importe quel consommateur, leur capacité d'imaginer l'avenir est restreinte. Les désirs qu'ils expriment sont trop limités, car ils ont le nez collé sur le présent. Ils ignorent l'univers des possibles. Alors, plutôt que de leur demander «quels produits désirez-vous ?», nous leur disons «que tentez-vous vraiment d'accomplir ? quel résultat cherchez-vous à atteindre ?». Une fois leur besoin réel établi, nous partons en quête de la technologie qui pourrait le combler.



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