Outils indispensables pour la bonne santé de l’entreprise, les tableaux de bord permettent de s’assurer que les initiatives RH sont bien alignées sur les objectifs de l’entreprise. Comme le nombre d’indicateurs a tendance à augmenter sans cesse, mieux vaut miser sur la qualité plutôt que sur la quantité.
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L’un des principaux défis des RH est de trouver leur place aux côtés de la direction de l’entreprise, estime Lucie Morin, CRHA et professeure titulaire au département Organisation et ressources humaines de l’ESG UQAM.
« Les RH sont des joueurs clés pour contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise, et ne doivent pas agir en vase clos », estime-t-elle.
Pour cela, ils doivent apprendre à parler le langage des affaires afin de se tailler une place aux côtés de la direction de l’entreprise. « Le challenge, c’est que les RH étaient jusqu’ici perçus comme un centre de coûts par les autres départements de l’entreprise. Dans la tête du CFO, avoir plus de ressources coûte plus cher, mais si on lui dit que ces embauches ont permis d’augmenter la valeur moyenne des clients de 30%, ça devient plus parlant», estime Jean Paul Isson, vice-président analyse prédictive et intelligence d’affaires de Monster Worldwide.
Choisir les bons indicateurs
Être un bon partenaire d’affaires passe donc par le choix des bons indicateurs, qui doivent être reliés aux objectifs de l’entreprise. « Un département RH doit développer une approche qui privilégie la qualité à la quantité. Car il existe beaucoup d’indicateurs sur le marché, mais il est préférable de bien en maîtriser quelques-uns pour s’assurer de la qualité des informations qui sont collectées», estime Mme Morin.
Choisir de mauvais indicateurs pourrait avoir pour conséquence de baser ses décisions sur de mauvaises informations…« Une nouvelle pratique peut sembler très « in » dans l’industrie, mais si elle n’est pas pertinente pour l’organisation, elle risque d’avoir un impact négatif sur la croissance », met en garde Lucie Morin.
Pour cela, Michel Cossette, professeur adjoint et psychologue du travail à HEC Montréal, conseille de bien étudier l’environnement les enjeux d’affaires. « Si votre défi est d’avoir un bon service à la clientèle, il faudra vous assurer d’avoir la main d’oeuvre compétente à travers plusieurs actions : faire entrer des employés compétents, former vos gens sur ces compétences, et évaluer la performance en lien avec le service client ».
Établir sa méthode de calcul
La méthode de calcul est également déterminante pour asseoir la qualité des indicateurs. « Si l’on définit l’absentéisme comme étant l’ensemble des employés qui ne sont pas présents, la mesure restera un peu vague », met en garde Michel Cossette. De la même façon, intégrer dans le taux de roulement l’ensemble des départs d’un poste, en prenant en compte les promotions, n’est pas forcément pertinent.
Pour Lucie Morin, « une mesure qui ne comprendrait qu’un petit groupe de personnes ou une niche particulière n’est tout simplement pas un bon indicateur ».
Mieux vaut donc passer un peu de temps à bien définir ses objectifs ainsi que le mode de calcul.
Comparer les résultats obtenus avec d’autres organisations peut être une bonne idée, à condition là encore, de comparer les mêmes choses… « Si l’industrie ne mesure pas bien le point que vous souhaitez mesurer, ou si l’échantillon n’est pas représentatif, vous n’obtiendrez pas une bonne mesure. Le critère numéro un reste la pertinence avec les objectifs de l’organisation », rappelle Lucie Morin.
L’une des erreurs les plus communes ? L’hyperactivité en mesures RH.
« Alors que les systèmes informatiques peuvent générer un grand nombre de données, le danger est de vouloir tout mesurer. Or, mieux vaut se demander quelles sont les priorités de l’organisation et les enjeux principaux avant d’essayer de mesurer 150 indicateurs ! » prévient Michel Cossette.
L’autre danger consiste à ne pas savoir par où commencer. « Comme il faut bien démarrer par quelque part, choisissez d’abord un enjeu moins prioritaire pour développer vos compétences et générer des données intéressantes avant d’appliquer le processus à un autre domaine », conseille-t-il.
Évaluer les coûts et les gains
Si le développement d’un tableau de bord en lui-même n’est pas nécessairement coûteux, il faut avoir en tête toutes les actions de suivi et de correction qui en découleront, comme le fait de planifier des formations pour corriger les lacunes identifiées.
« Il faut être capable de départager les coûts et les bénéfices pour chaque programme. Si ces mesures vous permettent d’atteindre vos objectifs, c’est déjà une bonne chose. Mais si, en plus, elles vous permettent de changer vos objectifs, cela rend votre système plus efficient », estime Michel Cossette.
Pour cela, il peut également être utile de se faire accompagner par une firme externe qui saura poser les bonnes questions sur la manière dont les indicateurs sont composés. Prévoir un suivi régulier, compris entre une fois par an et une fois par trimestre en fonction des mesures, fait aussi partie intégrante de la démarche.
« Un conseiller RH ne doit pas se satisfaire du statut quo mais doit au contraire collecter l’information de façon régulière, en se demandant sans cesse quel est le retour sur investissement de chaque mesure », rappelle Lucie Morin.
La mesure d’écart entre les résultats atteints et l’objectif sera déterminante pour savoir si votre tableau de bord est bien bâti. « Si vous voyez que le taux de satisfaction des clients augmente et qu’en même temps, le nombre de salariés formés en interne augmente aussi, vous aurez mesuré non seulement le taux de clients loyaux ainsi que la qualité de la formation dispensée. »
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