La bonne personne au bon poste

Publié le 30/10/2014 à 06:00

La bonne personne au bon poste

Publié le 30/10/2014 à 06:00

C’est l’un des principaux défis des services RH. Si le recrutement de nouveaux talents est généralement un processus bien rodé au sein des entreprises, le département des RH peut aussi être épaulé par des indicateurs qui détermineront la validité de leur processus, afin de savoir si la bonne personne se trouve bien au bon poste.


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Depuis une dizaine d’années, on constate un engouement pour les systèmes de mesure RH : taux de roulement, indice de mobilisation, etc. Devenue presque incontournable, l’évaluation de rendement, qui sert à étudier la performance des ressources, peut même en dire beaucoup plus sur l’ organisation.


« Pour cela, il faut dépasser le cadre de l’évaluation de rendement traditionnelle, pour aller étudier la manière dont le service RH contribue à l’organisation, notamment à travers une évaluation à 360 degrés », estime François Bernard Malo, CRHA et directeur du Certificat en gestion des ressources humaines à l’Université Laval.


Car si l’évaluation de rendement classique s’attache surtout à mesurer la manière dont un salarié s’acquitte des responsabilités et des tâches qui lui sont confiées en apportant le feedback de son supérieur, l’évaluation de rendement à 360 degrés va jusqu’à questionner les collègues de travail, les clients, et même les subordonnés de l’employé concerné, pour apporter l’éclairage le plus complet possible sur sa pratique.


Parmi les informations pouvant être utilisées, on retrouvera non seulement des données informatiques, comme le temps pris pour répondre à un appel téléphonique, mais aussi des résultats plus qualitatifs comme le formulaire d’évaluation rempli par les collègues ou le superviseur ou des extraits d’entrevues.


Un suivi nécessaire


Reste que pour être efficace, cet indice doit être mesuré sur une base régulière, c’est-à-dire 2 à 3 fois par année, mais aussi déboucher sur la mise au point d’un programme de formation afin de permettre aux employés d’acquérir les savoirs manquants.


« Or, beaucoup de recherches démontrent que dans la majorité des organisations, l’évaluation de rendement n’est faite qu’une fois par an. Souvent négligée et remplie par obligation, elle est rarement accompagnée de mesures permettant d’aller plus loin », regrette François Bernard Malo.


Pour atteindre les objectifs que se fixe l’entreprise, le système de rémunération et les possibilités d’évolution doivent également varier en conséquence. « Que ce soit symbolique, monétaire ou non monétaire, il est normal que le salarié en retire quelque chose, au risque que la personne se démotive, aille voir ailleurs, ou se contente d’en faire le moins possible», estime François Bernard Malo.


Il rappelle que ce peut-être l’occasion de placer quelqu’un de hautement performant dans un véritable système de gestion des carrières, ou de lui donner la possibilité de remplacer son supérieur immédiat lorsqu’il est vacances.


À l’inverse, une évaluation de rendement défavorable ne devrait pas conduire à un licenciement avant d’avoir épuisé tous les mécanismes à mettre en place. « L’employeur a le devoir moral d’accompagner son salarié par des formations et par une seconde évaluation de rendement avant de le rétrograder, de le muter ou de s’en séparer », estime-t-il.


Vérifier la validité des processus


Pour l’entreprise, l’évaluation de rendement est aussi une bonne occasion de se questionner sur la validité de ses processus. « Si les 10 nouveaux vendeurs que l’on a recruté l’an dernier ne sont pas capables d’atteindre les objectifs fixés, cela implique peut-être que le processus de recrutement n’a pas été bien conçu, que l’on n’est pas allé chercher les candidats au bon endroit, ou qu’on ne les a pas accueillis et intégrés correctement dans l’organisation », fait valoir François Bernard Malo. D’autres indicateurs, comme le taux de roulement, très scruté par les services RH, ou l’indice de satisfaction mesuré au bout de 1 à 3 mois, sont de bonnes mesures pour savoir si vos nouvelles recrues se sont bien intégrées dans leur poste.


« Si vous avez des départs précipités dans les 3 mois, les indicateurs peuvent révéler que cela correspond à un poste qui n’était pas en lien avec le profil de compétences du candidat, qui s’est démotivé », explique Michel Cossette, professeur adjoint et psychologue du travail à HEC Montréal.


Mesurer le degré de réalisme de vos annonces vous aidera également à améliorer votre processus de recrutement. « N’importe quel poste a des bons et de mauvais cotés. Les RH doivent s’assurer de donner la bonne information aux candidats, qui commence par une description claire et complète du poste, décrivant bien les exigences, les tâches ou encore l’environnement de travail dans lequel le salarié va évoluer », ajoute Lucie Morin, CRHA et professeure titulaire au département Organisation et ressources humaines de l’ESG UQAM.


La corrélation entre la performance de l’employé et son score au sein du processus de recrutement est un indice clé, que peu d’entreprises prennent le temps de mesurer : « Normalement, un employé qui a obtenu un haut score lors du processus de sélection devrait aussi avoir un haut score de rendement. En mettant ces deux données ensemble, on vérifie ainsi la validité de la prédiction », conclut-elle.


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