ROBOTEC
Un personnel engagé
LAURÉATE REQUALIFIÉE - En 2012, l'entreprise familiale de Sainte-Justine, dans Chaudière-Appalaches, a augmenté ses ventes de 25 % pour atteindre 40 millions de dollars. Elle exporte à hauteur de 65 % ses équipements de manutention robustes (grappins, pinces, bennes, manipulateurs de poteau) dans une trentaine de pays, dont les États-Unis et le Brésil, où elle a des filiales. La clé de son expansion : la diversification de ses marchés. Après avoir été très présente dans l'industrie forestière, Rotobec a élargi son offre aux secteurs du recyclage d'acier, de la récupération de rebut et à l'industrie ferroviaire. Elle poursuit également son expansion à l'étranger.
Trois questions à Robert Bouchard
Votre plus grande réalisation en 2012 ?
Ça a été la croissance du chiffre d'affaires, qui a nécessité un fort engagement de l'ensemble du personnel, puisque tous les services ont dû travailler fort pour augmenter notre activité et répondre à la demande accrue. En 2012, nous avons aussi fait évoluer notre filiale américaine d'un centre de distribution à un fabricant de composants pour Rotobec. Il a donc fallu acquérir de nouvelles machines et embaucher du personnel.
Votre projet phare en 2013 ?
Devant la pénurie de main-d'oeuvre que nous connaissons pour les soudeurs et les machinistes, nous avons prévu embaucher des employés qualifiés du Costa Rica. Sept personnes ont déjà été recrutées sur place. Trois d'entre elles sont arrivées à la fin de janvier, les autres doivent venir en mars. Il faut maintenant prendre le temps de bien les intégrer. À terme, on pourrait en embaucher une dizaine par an.
Votre secret de gestion ?
Pouvoir compter sur la participation d'une équipe de travail qui se consacre au succès de l'entreprise. Quatre-vingt-dix-neuf pour cent des employés vivent dans un rayon de 10 km, ils ont donc à coeur le succès de Rotobec. Mais je m'astreins aussi, deux fois par an, à les rencontrer en petits groupes pour leur présenter les résultats de la société ainsi que les projets. Ainsi, les gens savent ce qui se passe et ils sont motivés.
ATRAHAN TRANSFORMATION
Développer de nouveaux marchés
LAURÉATE RECONNAISSANCE OR - L'entreprise familiale, située en Mauricie et fondée en 1956, est passée de 45 employés il y a 15 ans à 355 en 2012. Son chiffre d'affaires est de plus de 100 M$. Elle fait l'abattage de près d'un million de porcs par an et réalise la transformation de viande et de sous-produits porcins. Ses coupes de viande sont exportées dans une cinquantaine de pays, principalement au Japon, en Russie, en Chine et aux États-Unis. C'est la deuxième génération, les frères Denis et René Trahan, qui dirige maintenant l'entreprise de Yamachiche. Ses défis : poursuivre la synergie avec les producteurs porcins et adapter les pièces de viande aux demandes de ses différents marchés.
Trois questions à Denis Trahan
Votre plus grande réalisation en 2012 ?
Avoir conclu, en novembre, une entente d'exclusivité pour nos produits porcins avec Loblaws au Québec, et ce, dans un marché oligopolistique (un marché caractérisé par un petit nombre de vendeurs face à une multitude d'acheteurs) rigoureux. Au total, nous fournirons 25 coupes de viande différentes en exclusivité. On y va par étapes avec Loblaws, qui compte plusieurs réseaux de magasins.
Votre projet phare en 2013 ?
Nous travaillons pour positionner nos produits dans d'autres enseignes canadiennes, tout en continuant à monter en puissance dans les magasins de Loblaws. Par ailleurs, nous allons maintenir et faire croître notre présence sur des marchés étrangers porteurs comme la Chine, où la demande de viande est en pleine expansion.
Votre secret de gestion ?
Être très à l'écoute du personnel à la base, ainsi que faire confiance et déléguer aux gestionnaires d'ATRAHAN ! La proximité avec les employés est primordiale. On rencontre régulièrement le personnel de production. Et puis, on est très en avance sur notre programme de formation en interne. Par exemple, on offre la possibilité de décrocher la certification de boucher industriel.
ARTOPEX
Cap sur le Brésil et l'Asie
LAURÉATE RECONNAISSANCE OR - Le fabricant de meubles de bureau, de Granby, place tous ses efforts dans l'expansion de sa présence à l'étranger en visant notamment le Brésil et l'Asie. L'entreprise compte plus de 400 employés, quatre usines au Québec et des salles d'exposition à Laval, Toronto et Calgary. Elle est de plus présente aux États-Unis. L'entreprise doit faire face à de nombreux défis, comme le taux de change défavorable à l'exportation, la concurrence des pays émergents et la pénurie de main-d'oeuvre. Sa performance tient essentiellement à la recherche permanente d'une meilleure productivité grâce surtout à l'innovation.
Trois questions à Daniel Pelletier
Votre plus grande réalisation en 2012 ?
Nous avons rassemblé la production de chaises et de fauteuils à un seul endroit. Le déménagement de cette section de l'usine de Laval à celle de Sherbrooke nous a permis de doubler notre capacité de production et de réduire nos coûts de main-d'oeuvre. Du même coup, le réaménagement de l'unité de Laval et l'optimisation des technologies en place nous ont permis un gain d'espace et une réduction des cycles de fabrication de huit à six jours.
Votre projet phare en 2013 ?
Ce sera la mise en place de notre site transactionnel sur le Web, dont le principal objectif est d'améliorer l'expérience de l'entrée des commandes. Les détaillants pourront ainsi connaître l'état des commandes ouvertes. Ce projet représente un tournant majeur dans l'évolution des technologies de l'information de l'entreprise.
Votre secret de gestion ?
Nos employés travaillent avec nous et non pour nous. L'esprit familial est très présent chez nous. Notre proximité avec nos employés et nos clients fait partie de notre marque de commerce. Les gens veulent travailler avec nous et faire partie de la grande famille Artopex.
LE GROUPE MASTER
S'étendre vers l'Ouest
LAURÉATE REQUALIFIÉE - Le distributeur de produits de climatisation, de chauffage et de réfrigération continue sur sa lancée avec une croissance moyenne de 10 à 15 % par an. Avec plus de 500 employés, deux centres de distribution et 20 succursales, de Toronto aux Maritimes, l'entreprise établie à Boucherville a une bonne pénétration dans l'Est du Canada. Afin d'atteindre une stature nationale, elle prévoit s'étendre dans l'ouest ontarien, qui représente un important potentiel de croissance.
Trois questions à Louis Saint-Laurent
Votre plus grande réalisation en 2012 ?
Le maintien de la croissance ! Cela a été possible grâce à des initiatives stratégiques, dont la consolidation de la structure de notre équipe de vente à Toronto, l'ouverture de notre laboratoire de formation technique, la réorganisation de la direction des ventes, et nos avancées dans de nouveaux créneaux tels que la ventilation et le chauffage.
Votre projet phare en 2013 ?
Nous projetons l'ouverture de deux points de distribution dans la région de Toronto, le lancement de la gamme de produits Coleman en Ontario et la consolidation du réseau de détaillants, sans compter une nouvelle ligne de produits en vente libre.
Votre secret de gestion ?
Les valeurs de l'entreprise - l'ouverture d'esprit, l'audace, la rigueur, l'écoute.
ALPHA ASSURANCES
Productivité accrue grâce à la technologie
LAURÉATE REQUALIFIÉE - La compagnie d'assurance directe de Drummondville compte atteindre sa vitesse de croisière dans un an. Avec ses 110 employés, elle privilégie l'expansion géographique et la multiplication des canaux de distribution comme mode de croissance. Son objectif est de couvrir l'ensemble du Québec, et elle a des projets d'implantation dans deux nouvelles régions pour 2013 [qu'elle ne veut pas nommer]. L'entreprise familiale, dirigée depuis deux ans par Geneviève Verrier, de la troisième génération, veille à ce que son expansion soit progressive et soutenable. Pour l'accompagner, elle est sur le point de prendre un virage technologique, un plan étalé sur trois à cinq ans.
Trois questions à Geneviève Verrier
Votre plus grande réalisation de l'année 2012 ?
Nous sommes passés à la vitesse supérieure grâce à l'ajout d'un canal de distribution - un cabinet de courtage - dans un territoire encore vierge pour nous - Sorel-Tracy - et à l'ouverture d'un 10e point de service à Sainte-Julie, en octobre. Cela nous a permis de plus que doubler nos effectifs de développement des affaires.
Votre projet phare en 2013 ?
Nous allons lancer une mise à niveau technologique en intégrant une application, dont les nouvelles fonctionnalités nous permettront d'atteindre une meilleure efficacité opérationnelle et une productivité accrue. Par exemple : intégrer nos plateformes Web et de médias sociaux. L'expérience client chez nous sera encore plus positive par notre capacité à segmenter davantage notre portefeuille et par notre rapidité d'exécution. Enfin, on pourra offrir à nos employés un environnement technologique plus convivial et efficace.
Votre secret de gestion ?
C'est d'abord d'avoir de la rigueur et de la constance au quotidien dans notre gestion des risques et dans nos actions. À tous les niveaux, nous établissons des objectifs clairs et mesurons l'atteinte de ces objectifs. C'est ensuite d'appliquer des processus clairs et simples, de mobiliser le personnel autour du client, le centre de nos priorités, par l'intermédiaire de notre Programme de satisfaction totale. Enfin, nous avons choisi de nous centrer sur notre activité de base et sur nos forces, et ce, dans une perspective de développement à long terme.
LASIK MD
Diversifier ses services
LAURÉATE RECONNAISSANCE OR - La société de traitement ophtalmologique par laser, qui compte 700 employés et affiche plus de 100 M$ de chiffre d'affaires, fourmille de projets. Si elle a abandonné celui d'étendre ses activités aux États-Unis où elle compte deux cliniques, elle veut poursuivre son expansion au Canada grâce à la diversification de ses services qui pourraient toucher, dès 2013, d'autres organes du corps humain que les yeux. Le modèle d'affaires - expertise médicale doublée d'un fort sens commercial - a fait ses preuves. Avec 31 cliniques, elle affiche une bonne pénétration du marché canadien. Néanmoins, d'autres traitements pourraient être offerts, même pour les yeux.
Trois questions à Mark Cohen
Votre plus grande réalisation de l'année 2012 ?
Nous avons ouvert trois cliniques au Québec (Drummondville, Pointe-Claire et Québec) et nous avons commencé à offrir le traitement de la cataracte dans plusieurs de nos cliniques. Alors que le marché était en contraction, nous avons continué notre progression. Nous sommes présents dans toutes les villes du pays où c'est possible de l'être.
Votre projet phare en 2013 ?
On commence à élargir notre activité en offrant le traitement de la presbytie grâce à une nouvelle technique. En 2013, nous prendrons le temps d'évaluer les résultats de cette technologie avant de la diffuser à grande échelle dans nos cliniques. Le marché est énorme, puisque la presbytie concerne tout le monde. Ça pourrait représenter 70 000 chirurgies par an. Par ailleurs, on explore la possibilité de services médicaux à offrir dans le privé pour d'autres organes, d'autres maladies.
Votre secret de gestion ?
Allier les compétences de nos professionnels à un marketing efficace (temps d'attente réduit, salles d'attente dotées de Wi-Fi, etc.). Avoir une équipe de gestion d'affaires très forte qui interagit bien avec nos médecins, deux profils différents qui ont appris à travailler ensemble.
LOGISTIQUES TRANS-WEST
Portée par une vision claire
LAURÉATE REQUALIFIÉE - Le transporteur intermodal de produits manufacturés spécialisé dans l'acheminement de produits alimentaires se porte bien, avec un chiffre d'affaires - en croissance de 10 à 15 % par an - de 80 M$. Le marché principal de l'entreprise de Lachine est la côte ouest américaine, qui représente 70 % de son volume d'affaires. Avec ses 450 employés, Trans-West veut poursuivre sa croissance, tout en conservant ses normes de qualité et la maîtrise de ses frais d'exploitation pour ne pas réduire sa santé financière. Ses coûts peuvent en effet être élevés, notamment à cause du prix du carburant. Afin de les réduire, Trans-West investit dans les nouvelles technologies et la formation de ses routiers.
Trois questions à Réal Gagnon
Votre plus grande réalisation de l'année 2012 ?
Nous avons ouvert un terminal en Californie - notre quatrième avec ceux de Toronto, Vancouver et Lachine - afin de reprendre le contrôle de nos activités sur place. Avant, lorsque nos marchandises arrivaient par train, elles étaient récupérées et livrées par des transporteurs locaux. Maintenant que le volume d'affaires là-bas est suffisant, nous préférons gérer la livraison et la cueillette nous-mêmes. Une vingtaine de personnes ont été embauchées sur place. Cet investissement, en nous évitant notamment les commissions des transporteurs locaux, nous permet une économie de 15 à 20 % de nos coûts d'exploitation.
Votre projet phare en 2013 ?
Développer notre réseau actuel de clients aux États-Unis et continuer à investir dans la formation de notre personnel ainsi que dans l'informatique afin d'être plus efficace.
Votre secret de gestion ?
Il réside dans le fait d'avoir une vision claire de ce qu'on veut faire, de communiquer notre plan d'affaires et les résultats trois fois par an à l'ensemble du personnel, de diriger, encadrer et reconnaître le talent de nos employés, de nous entourer de gens compétents et de continuer à investir pour réduire nos coûts d'exploitation.
