Un des meilleurs coups de David Carrier

Offert par Les Affaires


Édition du 12 Novembre 2016

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Édition du 12 Novembre 2016

« Nos enjeux ont beaucoup évolué au fil des années. La composition du comité a donc beaucoup changé », dit David Carrier, pdg de Maison Carrier Besson. [Photo : Annie Zielinski]

Un an et demi à peine après la création d'Avec plaisir, son entreprise de traiteur spécialisée dans les lunchs d'affaires, David Carrier, pdg de la Maison Carrier Besson, a mis en place un comité-conseil, qu'il consulte toujours régulièrement.


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David Carrier s'est toujours entouré, a toujours demandé l'avis des autres. Constituer un comité-conseil a donc été un réflexe pour lui. «Ça fait partie de mes meilleurs coups en tant qu'entrepreneur. Ça permet d'aller chercher de l'expérience et ça évite de faire certaines erreurs», estime-t-il.


Quand il a mis sur pied ce comité, l'entreprise ne comptait qu'une vingtaine d'employés. Depuis, David Carrier a racheté le traiteur Agnus Dei à ses parents. La Maison Carrier Besson emploie aujourd'hui 175 personnes. Pourtant, M. Carrier a conservé son comité-conseil tel quel et ne l'a jamais transformé en conseil d'administration. «Je suis le seul actionnaire, donc personne ne m'y oblige, explique David Carrier. En revanche, le comité-conseil fonctionne comme un conseil d'administration. La seule différence, c'est que les membres n'ont pas de responsabilité légale» et que leur avis n'est que consultatif.


Des membres choisis selon les enjeux


Dès le début, il a soigneusement choisi ses membres. «Je cherche le fit. Je ne pourrais pas avoir quelqu'un dans le conseil qui a une vision archaïque de la cuisine, par exemple, reconnaît David Carrier. Mais la clé, c'est de faire l'analyse de ses enjeux pour associer à chacun le bon profil.»


Au départ, il avait repéré quatre spécialités liées à autant d'enjeux : marketing (faire connaître la marque), comptabilité (mesures et contrôles durant la croissance), entrepreneuriat (gestion de la croissance) et innovation culinaire. Pour ce dernier enjeu, David Carrier avait demandé à un chef cuisinier de siéger au conseil. «Mais ça n'a pas marché, car il n'était pas à l'aise dans ce genre de structure : il était plus question de considérations stratégiques alors qu'il avait un profil de direction des activités. Or, nous étions déjà bons là-dedans», explique David Carrier.


Et il a bien fait. «Si un membre n'apporte rien, il ne faut pas hésiter à s'en séparer. Il ne faut pas de bois mort. Au bout d'un an, il est essentiel de faire une évaluation de façon à voir si tous les membres ont leur place dans le conseil», affirme Michel Nadeau, directeur général de l'Institut sur la gouvernance.


«Nos enjeux ont beaucoup évolué au fil des années. La composition du comité a donc beaucoup changé», note David Carrier.


Par exemple, lorsqu'il a voulu structurer sa cuisine de façon encore plus professionnelle, il a sollicité un directeur de production de Danone, qui lui avait été recommandé par son réseau de relations, pour siéger à son conseil le temps de mener à bien ce projet. «Je savais qu'il avait déjà fait ce genre de démarche. Il nous a aidés à réfléchir à notre future cuisine centrale de façon à atteindre de hauts standards d'hygiène», explique l'entrepreneur.


Actuellement, les cinq membres du comité sont spécialisés en vente et développement, en gouvernance et stratégie, en production et en communication marketing. Le dernier arrivé est un chef d'entrepreneur expérimenté qui a aussi un profil financier. «Il faut veiller à avoir un mélange de compétences spécifiques et d'expertise générale. Il faut une gouvernance à 360 degrés», conseille Michel Nadeau.


Un investissement bénéfique


Initialement, les mentors de David Carrier étaient bénévoles, mais depuis cinq ans, il les rémunère. «L'entreprise grossissait, ça leur demandait plus de temps, donc j'ai ressenti le besoin de rétribuer leur travail.»


«Cela permet aussi d'assurer une bonne qualité d'intervention et on peut demander une plus grande implication», confie l'entrepreneur, qui organise cinq réunions par an et une rencontre annuelle consacrée à la vision à long terme. «Je les appelle souvent entre deux rendez-vous. Ils sont comme des coaches.»


Le fonctionnement d'un comité-conseil demande de la préparation : décider des points à évoquer en réunion, envoyer l'ordre du jour avec les documents d'analyse nécessaires deux semaines avant la séance, préparer des présentations pour les projets exposés aux membres, etc. «Il faut créer des outils pour les administrateurs : des tableaux de bord, des modélisations financières, etc.», conseille Patrice Vachon, associé chez Fasken Martineau.


Mais le jeu en vaut la chandelle. Même si l'exercice demande, en plus d'une bonne structuration et d'une solide organisation, «une ouverture d'esprit», reconnaît David Carrier. «Si tu as fait un mauvais coup, que tes chiffres ne sont pas bons, le conseil t'oblige à le voir en face et à te remettre en question. C'est un inconvénient qui a du positif, mais il ne faut pas avoir un trop gros ego. Il faut aimer apprendre, car on reçoit beaucoup de coups de poing», dit le pdg.


«C'est dans l'ADN de l'entrepreneur de se sentir capable de tout faire, d'être impulsif, souligne Patrice Vachon. Dépasser cela pour accepter de prendre l'avis des autres, ça demande de l'humilité ; mais c'est bénéfique, car échanger permet de rationaliser. Les décisions qui en sortent augmentent à coup sûr la productivité et la rentabilité. Sans compter que les membres sont de bons ambassadeurs de l'entreprise et lui ouvrent des portes.»


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La première fois que...


Série 9 de 9. Le chemin de la croissance est ponctué d'étapes incontournables. Cette série présente des cas d'entreprises qui les ont traversées avec succès. Cette semaine : mettre sur pied un comité-conseil.


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