Créer de la valeur pendant le processus de transition de la direction

Publié le 28/11/2011 à 09:21, mis à jour le 03/07/2012 à 09:28

Créer de la valeur pendant le processus de transition de la direction

Publié le 28/11/2011 à 09:21, mis à jour le 03/07/2012 à 09:28

Alors que la plupart des entrepreneurs savent ce qu’ils doivent faire lorsque vient le temps de mettre en œuvre les processus d’information financière et de contrôle, un défi se pose souvent à eux lorsqu’il s’agit de gérer les personnes impliquées dans le processus de transition de la direction. Cela est particulièrement vrai dans le cas des entreprises familiales, alors que toutes sortes de complications peuvent survenir lorsque le moment est venu pour un propriétaire de passer le relais.


Souvent, « loyauté familiale » et « décisions d’affaires réfléchies » ne font pas bon ménage. Dans certains cas, la situation est simple, et un membre de la famille prend le contrôle de l’entreprise au moment opportun. Dans d’autres cas, par contre, il peut y avoir une multitude de candidats à la succession ou, à l’inverse, il peut n’y avoir aucun successeur évident. Parfois, les membres d’une famille qui étaient destinés à prendre le contrôle de l’entreprise sont tout simplement trop jeunes ou trop inexpérimentés pour occuper une fonction au sein de la haute direction.


Il n’en demeure pas moins que la planification de la relève est une préoccupation de premier ordre pour de nombreux propriétaires d’entreprises familiales. Un récent sondage de KPMG Entreprise, dont les résultats paraîtront sous peu et qui a été mené auprès de membres d’entreprises familiales canadiennes, a fait ressortir que, au cours des cinq prochaines années, le tiers des propriétaires interviewés envisageaient de transférer la direction et la propriété de leur entreprise à la génération suivante, et de rechercher de nouvelles sources de financement et d’apport de capital.


Voilà pourquoi il est tellement important d’avoir mis en place une structure permettant d’assurer une transition sans heurt et de protéger la valeur de l’entreprise lorsque le propriétaire prévoit de tirer sa révérence. La dernière chose à laquelle un propriétaire souhaite être confronté, c’est de devoir faire face à une division non prévue des actifs de l’entreprise ou à la perte d’importants membres de sa direction.


Lorsque aucun membre de la famille d’un propriétaire d’entreprise ne se pose en successeur évident, il est essentiel que le propriétaire identifie ses employés clés et s’assure que des programmes incitatifs (tels que des options d’achat d’actions) sont en place afin de les conserver.


Au-delà du facteur humain inhérent à la question de la relève, l’un des principaux défis qui se posent concerne le financement d’une entreprise lorsque son propriétaire souhaite « reprendre ses billes » et se retirer. Il arrive souvent que les membres de la famille ou les dirigeants ne disposent pas des fonds nécessaires, auquel cas le propriétaire se doit de leur laisser du temps pour trouver du financement au moyen d’investissements de tiers.


Enfin, une bonne planification de la relève devrait débuter entre 5 et 10 ans avant le moment auquel le propriétaire prévoit de se retirer. Grâce à une bonne structure fiscale, à une structure de gestion saine et à des sources de financement solides, le passage du flambeau aux nouveaux dirigeants peut s’effectuer en douceur.


 


Auteur : Daniel Gosselin, associé de KPMG Entreprise au bureau de Montréal. Vous pouvez télécharger un exemplaire gratuit de la publication sur la planification de la relève, à l’adresse kpmg.ca/entreprisesfamiliale, ou visiter le centre de ressources pour l’entreprise familiale, à l’adresse kpmg.ca/centre-for-family-business.

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