Lorsqu’il est question de fusions et d’acquisitions, on met beaucoup l’accent, maints calculs à l’appui, sur la synergie, c’est-à-dire la réduction des coûts administratifs et la rationalisation de la production comme de la prestation de services.

Cela dit, beaucoup d’entrepreneurs sous-estiment l’ampleur des efforts nécessaires à une intégration en douceur. Pour les nouvelles sociétés fusionnées, c’est là que les problèmes surgissent; les relations avec les employés, les clients et les fournisseurs peuvent devenir tendues.

Il est donc essentiel de s’accorder suffisamment de temps pour étudier la question du transfert de responsabilités. On peut d’abord s’adresser aux personnes directement touchées, afin de les interroger sur leurs activités précédentes et leurs attentes à l’égard de la nouvelle entité.

Dans le secteur des PME, on se heurte à un défi de taille : le propriétaire constitue souvent le cœur de l’entreprise acquise. Lorsqu’il est remplacé, c’est presque une transplantation cardiaque : il y a parfois risque de rejet. Il faut donc tout mettre en œuvre pour éviter une telle situation.

Pour ce qui est des clients et des fournisseurs, il vaut mieux prendre connaissance des politiques et processus de logistique, de crédit et autres, et respecter les ententes établies. On ne peut tout bouleverser sans risquer de jeter un froid.

S’il est facile de réduire les dédoublements sur le plan administratif, la restructuration des équipes de vente peut s’avérer problématique. Certains représentants entretiennent des relations de longue date avec des clients réfractaires au changement, alors il faudra peser le pour et contre.

En conclusion, lors d’une fusion, mieux vaut s’efforcer de comprendre les impératifs de l’intégration et, surtout, prendre le temps de faire les choses correctement.

Auteur : Robert Gravel est associé chez KPMG Entreprise à Montréal. Pour en savoir plus, consultez la page http://www.kpmg.com/Ca/fr/WhatWeDo/KPMG-Enterprise/Pages/Private-Companies-in-Transition.aspx.