Selon la Fédération canadienne de l'entreprise indépendante, le Québec comptait, en 2011, quelque 243000 petites et moyennes entreprises, ou 22% de toutes les PME canadiennes. Le chiffre correspond grosso modo au ratio de la population québécoise dans l'ensemble canadien.
Autrement dit, l'assertion selon laquelle le Québec est le paradis de la PME au pays ne correspond pas à la réalité. Nous ne sommes pas les seuls à regarder se démener des entrepreneurs qui tentent de faire leur place au soleil. Les autres provinces, qui en comprennent aussi un large lot, le font également. Mais peut-être est-ce dû au fait que ces entrepreneurs attirent davantage la sympathie que les grandes sociétés multinationales, souvent anonymes... Toujours est-il qu'on est porté à les voir plus importantes que nature. Surtout en ces temps où la planète est plus fluide que jamais et où le seul terme de « délocalisation » fait frémir autant les gouvernements que les travailleurs.
Les PME, elles, sont bien ancrées dans leur environnement. C'est ce qui fait leur force tout autant que leur faiblesse. Si les marchés basculent, elles peuvent difficilement se réinventer à des milliers de kilomètres, là où les cieux sont devenus plus favorables, comme le font sans trop de soucis les très grandes entreprises qui ont des antennes un peu partout à l'échelle mondiale. Par contre, cette appartenance locale leur permet de compter sur des appuis que les autres n'ont pas. Et si elles ont appris à être agiles, elles peuvent manoeuvrer de manière à parer les coups, avec l'aide du milieu environnant.
En même temps, elles fournissent plus de la moitié de tous les emplois occupés au Québec : 55%, toujours d'après la FCEI. Leur apport à l'économie est donc capital. De là les inquiétudes grandissantes relativement à cet enjeu qui s'impose aujourd'hui : comment travailler à la pérennité d'un nombre maximal de PME à l'heure où les patrons baby-boomers sont nombreux à penser à la retraite ?
Les chiffres, il faut l'admettre, ne sont pas rassurants. L'expérience passée a montré que les deux tiers de ces entreprises ne survivent pas au premier passage des pouvoirs. L'hécatombe se répète au deuxième passage. En clair, le Québec saigne des PME, et il ne peut pas se le permettre.
Bien des raisons ont été évoquées pour expliquer ces chutes, mais une se démarque : l'improvisation. « Trop souvent, le dirigeant d'une petite entreprise met 30 ans à la développer et 30 jours à penser à sa succession », me disait un financier qui a vu trop de belles aventures finir en queue de poisson.
Évidemment, quand on a mis tout son coeur à monter un atelier ou un bureau dont on est fier, il est difficile de s'en détacher. Et les baby-boomers se pensent éternels. C'est là leur moindre défaut. Mais tout le monde vieillit en même temps. Tôt ou tard, il faut passer le relais. À sa famille ? À un partenaire ? À ses employés ? Ces solutions sont toutes meilleures que de voir un rival fondre sur une entreprise devenue fragile, la dépecer et ne conserver que la liste des clients. Le cas de Structures d'acier B.R.L. (page A4) en est un bel exemple.
À force d'en parler - et ce journal en a fait une de ses causes -, on sent que le vent tourne. De séminaires en conférences, d'articles en analyses, le ton se fait pressant, et les dirigeants en fin de carrière semblent plus nombreux à capter le message. Les banquiers, comptables, avocats et autres conseillers ne se gênent plus eux-mêmes pour intervenir et suggérer un plan de match. Il en va souvent de leur propre intérêt, c'est vrai, mais si le résultat est satisfaisant, qui s'en formalisera ?
