Le client qui a changé mon entreprise

Publié le 03/06/2013 à 00:00, mis à jour le 10/06/2013 à 14:31

Le client qui a changé mon entreprise

Publié le 03/06/2013 à 00:00, mis à jour le 10/06/2013 à 14:31

Par Marie-Claude Morin

Un seul contrat peut radicalement changer la vie d'une entreprise. Voici comment.


À la mi-avril, 55 employés d'Adélard Soucy inc. ont passé près d'une semaine au lac Bloom, sur la Côte-Nord, pour restaurer les convoyeurs et les broyeurs de fer de Cliffs Natural Resources. Un travail de routine pour ces soudeurs, machinistes et mécaniciens habitués à réparer des pièces de près de 100 tonnes et parfois plus, sans démonter des équipements miniers qui pèsent jusqu'à 750 tonnes. La PME, qui se spécialise dans l'usinage en place - c'est-à-dire chez le client - multiplie les contrats. Employant 85 personnes, elle génère des revenus de 10 millions de dollars, pour la majeure partie auprès de minières de la Côte-Nord. Elle est si active dans l'eldorado du fer qu'elle a inauguré une succursale à Fermont en septembre dernier. Et pas n'importe où : sur le site de production d'ArcelorMittal, son client le plus important.


Pas mal pour une PME familiale de Rivière-du-Loup qui ne comptait qu'une dizaine d'employés en 2006 ! «Les choses ont évolué très vite», reconnaît Frédérick Soucy, énergique PDG de 38 ans. Adélard Soucy inc. est l'exemple type d'une entreprise qui appuie soudainement sur l'accélérateur. Les ventes croissent rapidement, la réalité de l'entrepreneur et de son équipe change à une vitesse étourdissante. Il faut embaucher, résoudre de nouveaux problèmes, investir, prendre des risques...


Lorsque Frédérick Soucy a pris la relève de sa mère au début des années 2000, l'entreprise était un petit atelier d'usinage comme on en trouve dans toutes les petites villes du Québec. Ses équipements les plus récents dataient des années 1980 ! Le machiniste de métier décide d'en profiter pour élargir son terrain de jeu et achète, en 2007, des équipements d'usinage mobiles. Ainsi, il pourra envoyer des équipes là où le besoin se fera sentir. Ses clients n'auront plus à démonter et à expédier les pièces, une économie de temps et d'argent. «On éliminait une barrière, celle d'être en région», explique-t-il.


Frédérick Soucy enchaîne les foires commerciales pour faire connaître son offre. Mais il n'avait aucune réalisation à montrer. «Ça a été difficile au début !»


C'est Mines Wabush qui lui fait confiance, en 2008, sous la recommandation d'une autre entreprise d'usinage, Marmen, de Trois-Rivières. Un bris d'équipement stoppe la production de la division d'ArcelorMittal de Sept-Îles. Il faut réparer vite, et Marmen ne fait pas de réparations sur place. Le pari de Frédérick Soucy porte ses fruits...


Au cours de la même période, il rencontre les ingénieurs de la STM au Salon industriel de la maintenance et de l'ingénierie d'usine (SIMU). Ces derniers ont hérité d'un véritable casse-tête : ils doivent modifier les voies de roulement du métro de Montréal afin d'en prolonger la durée de vie. Mais ils ne disposent que de deux heures par nuit pour effectuer les travaux. En plein dans les cordes d'Adélard Soucy inc. qui décroche le mandat. «Ces deux contrats nous ont mis sur la carte.»


Pendant les mois qui suivent, Frédérick Soucy se démène pour se faire connaître. Le bouche à oreille fait le reste. Aujourd'hui, la PME décroche 95 % de ses nouveaux contrats - dans les six ou sept chiffres - auprès des minières et des alumineries de la Côte-Nord. Tout un changement, par rapport aux «bonnes jobs» de 25 000 dollars qu'elle réalisait en 2006.


Poussée de croissance


Pour une PME, le contrat d'un grand donneur d'ordres change tout. Cela ne fait aucun doute pour Simon Prévost, président des Manufacturiers et exportateurs du Québec. «C'est la voie royale vers la croissance.» Ces clients sont très exigeants et obligent leurs fournisseurs à atteindre l'excellence. Ce n'est pas un caprice : ces grandes entreprises doivent prouver la conformité de leur chaîne d'approvisionnement auprès de leurs clients et des autorités de réglementation. Elles appliquent des normes très strictes et rigides, tant sur le plan de la qualité que sur ceux des produits, des délais de livraison et de l'environnement. Pour s'y conformer, une PME doit revoir l'ensemble de ses pratiques de gestion, ce qui n'est pas une mince affaire. Toutefois, un tel exercice ouvre des portes : elle peut dès lors satisfaire les demandes d'autres grands acteurs de l'industrie. «Ça change les perspectives de croissance d'une PME, puisque ça lui permet d'attirer une nouvelle clientèle», explique Simon Prévost.


Jean Proteau, de Québec, ne compte plus les heures qu'il a dû investir pour que son entreprise d'usinage, APN, apparaisse sur le radar de Pratt & Whitney et obtienne un contrat. «Après Pratt & Whitney, c'est le Bon Dieu !» s'exclame le PDG de 47 ans. Quand une entreprise vend des pièces au constructeur de moteurs d'avions, on le prend au sérieux. Et les offres affluent.


APN partait de loin. Quand Jean Proteau en a fait l'acquisition en 1998, la PME fabriquait de petites pièces de métal pour des clients de tous les secteurs d'activité. Mais le déclin de l'industrie manufacturière rendait le marché de moins en moins attrayant. Comment grandir ?


Durant les années 2000, le jeune entrepreneur cible des secteurs auxquels il peut offrir une valeur ajoutée. «On ne pouvait pas être bon en tout», explique celui qui travaille chez APN depuis l'âge de 20 ans. Il choisit l'aéronautique, un secteur exigeant, qu'il pourra exploiter, croit-il, en raison du degré de robotisation d'APN et de la rigueur apportée aux commandes.


Cependant, la PME a fort à faire avant de solliciter des contrats. «Nous manquions de place pour concrétiser notre vision stratégique.» En 2008, APN déménage dans un local de 21 000 pi2 dans le parc technologique de Québec et accroît sa capacité de production. Avec son immense fenestration, ses planchers immaculés et ses outils de pointe, l'usine enchante les employés et séduit les meilleurs candidats. On se croirait dans un laboratoire. «Les employés sont attirés par notre environnement de travail, qui apporte des lettres de noblesse au métier de machiniste», dit Jean Proteau.


Puis, APN obtient la certification AS 9100, la norme internationale qui lui permet d'oeuvrer dans le secteur de l'aéronautique. S'ensuivent notamment des contrats de sous-traitance pour des fournisseurs de Bombardier et Mitsubishi. Elle se fait ainsi les dents au secteur aéronautique de 2008 à 2011. «Trois ans à titre de fournisseur de deuxième niveau, c'est un méchant prologue !»


APN n'a qu'une ambition : devenir un fournisseur de Pratt & Whitney. Jean Proteau et son frère Yves, actionnaire depuis 2004, essaient durant deux ans d'obtenir une rencontre chez le constructeur de moteurs d'avion. Puis, deux responsables de l'amélioration de la chaîne d'approvisionnement appellent les Proteau, un bon matin de 2011. Ils arrivent cinq minutes plus tard. «Heureusement, l'usine est toujours propre, parce qu'on n'aurait pas eu le temps de la nettoyer !» raconte le PDG.


Après quelques aménagements dans la gestion de la production, les frères Proteau touchent enfin le Saint Graal. La PME a conçu 65 pièces pour Pratt & Whitney l'an dernier, dont certaines sont maintenant en production, et prévoit en concevoir une centaine d'autres en 2013-2014 (toutes ces pièces seront utilisées dans le moteur PW800).


APN espère décrocher un contrat de fabrication pour une trentaine de ces pièces en 2013 et pour environ 70 pièces en 2014 ; les autres seront sous-traitées ailleurs, une fois la conception terminée. Les commandes augmenteront donc selon une «courbe d'entrée», ce qui est tout à fait normal, selon Jean Proteau. «Vous n'enverrez pas votre enfant en Floride la première semaine après l'obtention de son permis de conduire.»


Même dans le secteur militaire, l'autre division majeure d'APN, qui représente 50 % du chiffre d'affaires, le contrat avec P&W et la certification AS 9100 aident les affaires : «Les gens aiment entendre que nous respectons les normes», dit Jean Proteau, rompu aux négociations avec l'armée américaine et d'autres armuriers. En janvier 2011, APN a acheté une usine spécialisée dans la fabrication de l'outillage nécessaire à la production de munitions, située à San Diego, en Californie. L'homme d'affaires a entamé des pourparlers pour l'acquisition d'une autre usine, au même endroit et dans le même créneau.


D'ici cinq ans, APN, qui emploie une centaine de personnes, devrait doubler ses revenus, de 12 millions à 25 ou 30 millions de dollars, prévoit le PDG, «si ce n'est plus, grâce à des acquisitions.» Lui qui se déplaçait deux fois par an pour participer à des salons professionnels, passe maintenant quatre mois par an à l'étranger, enchaînant les séjours aux États-Unis, aux Philippines, au Mexique, en Europe et ailleurs pour rencontrer les clients. «J'ai une bonne épouse !» insiste le père de trois enfants adultes, dont deux travaillent déjà dans l'entreprise familiale.


Plus que des clients, des partenaires


Conformité, conformité, conformité... Aucun doute, c'est la clé de voûte des relations d'affaires entre fournisseurs et grands donneurs d'ordres. Luc Boivin l'a appris. Après cinq ans d'efforts, la Fromagerie Boivin approvisionnera, à partir de cet été, l'ensemble du Canada en Amooza Twists, une collation pour enfants commercialisée par Kraft. Ce contrat fera passer le chiffre d'affaires de la PME de La Baie, au Saguenay, de 25 à 35 millions de dollars et ajoutera 25 recrues à la centaine d'employés déjà en poste. «Avant, nous étions une bonne petite fromagerie de région. Maintenant, nous devenons une fromagerie de taille moyenne dans la province», dit Luc Boivin, représentant de la quatrième génération de Boivin à la tête de l'entreprise.


C'est en 2008 que naît l'ambition chez Luc Boivin de produire du fromage pour le géant américain, afin de diversifier sa clientèle. Comme les meules et les grains de cheddar Boivin étaient déjà vendus chez les plus grands acteurs du secteur de l'alimentation, la vente industrielle représentait un moyen de poursuivre la croissance de l'entreprise. Administrateur du Conseil des industriels laitiers du Québec avec Normand Pomerleau, chargé de l'approvisionnement chez Kraft, Luc Boivin a tâté le terrain. L'ouverture était là, mais le contrat ne lui tomberait pas tout cuit dans le bec.


«Si nous voulions soumissionner, nous devions d'abord respecter leurs normes», dit Luc Boivin, 38 ans. Il fallait relever la barre dans l'ensemble des pratiques pour satisfaire les exigences de Kraft, plus strictes que celles de l'Agence canadienne d'inspection des aliments. Plutôt que de faire des tests aléatoires sur le produit fini, comme le font les autorités de réglementation, la multinationale traque tous les contaminants potentiels avant même qu'ils ne puissent entrer dans la chaîne de production. Pour fabriquer pour Kraft, il faut, par exemple, tester l'eau chaque jour plutôt que chaque mois, installer des supports afin que rien ne soit jamais déposé par terre, aménager une aire de repos destinée exclusivement aux employés qui sont en contact avec le lait cru...


La fromagerie a fait passer son équipe de contrôle de la qualité de deux à quatre employés tout en multipliant les tests en laboratoire. La PME a également amélioré son système de ventilation, revu son système de filtration de l'eau et formé son personnel aux règles plus strictes. «Les coûts du contrôle de la qualité ont explosé», affirme Luc Boivin, qui estime que la facture annuelle a grimpé d'environ 200 000 dollars depuis cinq ans.


L'investissement est payant, car les améliorations s'appliquent à l'ensemble de la production. La qualité de tous les produits, pas seulement ceux qu'on fabrique pour Kraft, est plus constante, et il est plus facile d'essayer d'en améliorer la production, puisque les paramètres sont plus rigoureux. Ainsi, la Fromagerie pourra séduire plus facilement de nouveaux clients industriels, estime Luc Boivin.


Par-dessus tout, la PME a gagné un partenaire. «Kraft oeuvre avec des coproducteurs, et non des fournisseurs», résume Luc Boivin. La multinationale a approché la Fromagerie Boivin lorsqu'elle a lancé la commercialisation de l'Amooza Twist au Canada. Kraft importait alors les bâtonnets de fromage de son usine américaine, mais elle envisageait de les produire au pays si les ventes étaient au rendez-vous. Une fois le contrat signé, au début de 2011, Kraft a aidé la Fromagerie Boivin à aménager une nouvelle chaîne de production. Puis, quand un incendie a ravagé une partie des installations de la fromagerie, en décembre 2011, elle est restée solidaire. Les flammes avaient épargné la chaîne de production destinée à l'Amooza Twist, mais la fromagerie n'était plus en mesure de commencer la production comme prévu.


Kraft a continué d'importer ses collations de son usine des États-Unis, et elle a offert son expertise pour la reconstruction. «Quand nous avons besoin d'aide, nous levons la main et ils arrivent», raconte le directeur général. Par exemple, deux employés du service de R-D en emballage de Kraft ont passé une semaine au Saguenay lorsque la PME a redémarré sa chaîne d'emballage au début avril. «Avec Kraft, nous avons accès à l'expertise d'unités entières.» La fromagerie, qui produit des lots de tests pour Kraft depuis avril, espère obtenir le feu vert de l'équipe mondiale d'audit cet été.


Une fois le processus de production pour Kraft bien rodé, Luc Boivin a de grands projets pour la PME familiale. Tout comme Jean Proteau et Frédérick Soucy ont les leurs. «Il n'y a pas de rêves inaccessibles», résume Frédérick Soucy. Avec beaucoup de volonté, une «tabarouette de tête de cochon» et les efforts suffisants, tout peut arriver. Il n'y a pas de raison de limiter ses ambitions, dit Jean Proteau : «Je veux qu'APN figure un jour au palmarès des 500 !»


PENSER À SA CULTURE, TOUJOURS


Une PME en croissance embauche, structure, délègue, harmonise. Ce qui risque fort de bousculer les employés déjà en place.


«Pour que notre entreprise conserve sa couleur, il faut rester aux aguets de notre culture organisationnelle», prévient Sylvie Charbonneau, présidente de Brio Conseils. Or la culture est la grande négligée quand tout va trop vite. «On gère très bien les produits et les processus, mais quand vient le moment de gérer les gens, on pense que ça se fera par magie. Ce n'est pas le cas !»


Souvent, les embauches sont tellement nombreuses et rapides que les employés plus anciens se retrouvent noyés parmi les nouveaux. Difficile, quand on est en minorité, de transmettre la philosophie de l'entreprise ! Pour pallier ce risque, Sylvie Charbonneau suggère de documenter les façons de faire et d'être de l'organisation, puis d'organiser des sessions d'intégration. Le fondateur peut même en profiter pour rencontrer les nouveaux et passer ses messages.


Par ailleurs, la direction doit se donner la peine d'expliquer aux employés pourquoi elle se dote de processus plus méticuleux, de comités de travail, de normes documentées, etc. : si elle veut devenir efficace, elle doit harmoniser ses processus et se structurer. «Les employés risquent de réagir négativement à court terme, mais ils suivront le mouvement s'ils comprennent les raisons de ces changements.»


S'ÉLEVER AU-DESSUS DE LA MÊLÉE


Travailler pour de très grandes entreprises oblige à un certain recul, à une vision d'ensemble. Fini les voeux pieux pour le PDG : il doit réellement se détacher du quotidien.


Luc Boivin l'avoue candidement : quand une fromagerie fabrique du fromage en grains et que les affaires vont bien, ses dirigeants ne se posent pas trop de questions. Mais cette époque est bien révolue chez Fromagerie Boivin. «Depuis que je côtoie des gens de Kraft, j'ai une vision beaucoup plus globale.» Il s'intéresse aux projets de son client et aux tendances de l'industrie. «Nous voulons cibler des occasions.» La Fromagerie Boivin continuera ainsi de se spécialiser dans le cheddar, tout en développant des produits ciblés. Elle songe par exemple à fabriquer ses propres collations, en plus de celles de Kraft.


Vincent Sabourin, professeur en stratégie à l'ESG-UQAM, observe régulièrement le phénomène : les PME mènent une bien meilleure veille stratégique lorsqu'elles travaillent pour de grands donneurs d'ordres. «De tels contrats les mènent à aller plus loin.» Elles mesurent plus rigoureusement leur performance, regardent ce que fait la concurrence, analysent les tendances, cherchent à anticiper les projets de leurs clients. «Ces PME deviennent beaucoup plus disciplinées et plus exigeantes.»


VISER L'EXCELLENCE, RIEN DE MOINS


Séduire pour la première fois un grand donneur d'ordres demande qu'on bouscule le statu quo et qu'on s'améliore pendant des mois, voire des années. Au fil d'arrivée, plus qu'un contrat : l'excellence.


Ces dernières années, les grandes entreprises ont adopté des normes plus rigides, tant pour elles-mêmes que pour leurs fournisseurs, observe Chantale Trépanier, PDG de SIM. Le logiciel Cognibox de cette firme en services-conseils gère la qualification des fournisseurs de plusieurs grandes entreprises du Québec. «Elles veulent éviter que leurs sous-traitants ne nuisent à la productivité, à la qualité ou à la sécurité.»


Réticentes il y a quelques années, les PME sont désormais plus enclines à s'améliorer pour remplir ces critères, estime la PDG de SIM. Elles ont compris qu'elles peuvent vendre plus cher si elles offrent une qualité supérieure, mais aussi, qu'elles courent un risque si elles ne le font pas. Celles qui refusent un contrat parce qu'elles ne veulent pas se conformer voient souvent leurs autres clients implanter les mêmes normes après quelque temps. «Elles finissent par se conformer, mais elles ont laissé filer des revenus entre-temps.»


Pour satisfaire aux exigences d'un client important, le mieux est d'adopter une approche de gestion de projet, suggère Sophie Moreau, directrice principale, stratégie et performance organisationnelle chez Demers Beaulne. La PME évalue alors les ressources nécessaires (temps, personnel, technologies, etc.) et revoit l'ensemble de ses pratiques (délais de livraison, contrôle de la qualité, formation, fournisseurs, gestion environnementale, santé et sécurité, etc.).


Souvent, l'entreprise devra affecter une équipe à son nouveau client, ajoute la consultante. Sorte de noyau des expertises clés pour le contrat, cette équipe peut comprendre notamment un concepteur de produits, un chargé de projet, un vendeur ou toute autre personne essentielle à la bonne marche des activités. «Consacrer une équipe à un projet n'est pas un incontournable, mais on risque de ne pas remplir ses promesses si on ne le fait pas.» Or, pour qu'un gros contrat se transforme en tremplin formidable, il doit être un franc succès !

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