La géopolitique, cette négligée

Offert par Les Affaires


Édition du 30 Mai 2015

La géopolitique, cette négligée

Offert par Les Affaires


Édition du 30 Mai 2015

Par François Normand

SOMMAIRE DU DOSSIER


Intervention de la Russie en Ukraine, expansion du groupe État islamique au Moyen-Orient, progression des partis anti-européens... Le monde est de plus en plus instable, au grand dam des sociétés et des investisseurs implantés à l'étranger.


Malgré cela, les entreprises continuent en général de sous-estimer leurs risques géopolitiques. Comme ceux-ci sont difficilement quantifiables, contrairement aux risques de devise, de taux d'intérêt ou d'inflation, la tentation est forte d'en faire abstraction tout simplement. Ce qui peut se révéler une grave erreur.


Et les PME sont particulièrement vulnérables. Comparativement aux grandes sociétés, elles ont moins de ressources et de capital pour répondre aux aléas de leurs activités à l'étranger.


Pour cerner ce que peuvent faire les équipes de direction, nous avons réuni deux spécialistes : Pierre Fournier, analyste géopolitique à la Financière Banque Nationale, et Claude Bergeron, premier vice-président et chef de la direction des risques à la Caisse de dépôt et placement du Québec.


Les Affaires - Les grandes entreprises surveillent-elles assez ce qui se passe dans le monde en terme de risques géopolitiques ?


Claude Bergeron - Elles sont organisées à l'interne, notamment dans le secteur minier. Certaines s'en remettent aussi à des sources externes. De grands groupes font des analyses et des consensus s'en dégagent. Mais il faut être capable de développer ses propres vues. Pour ça, on doit s'approprier la connaissance, l'internaliser, et faire une analyse en profondeur en développant une vigie ou en ayant une présence locale. Quand tu en es là, je pense que c'est le monde idéal.


Pierre Fournier - Les grandes entreprises, et pas seulement au Canada, tendent à sous-estimer les risques géopolitiques. Pourquoi ? Parce que c'est plus compliqué. Parce qu'on a souvent une vision à court terme, basée sur les occasions de marché immédiates. Il faut plutôt penser à long terme. Quand on regarde les règlements, les législations et même le gouvernement en place, il faut se dire : ce gouvernement et ces règlements seront-ils toujours en place dans cinq ans ? Y a-t-il des risques de nationalisation ? Manquera-t-il d'eau ? Le contrat signé avec le gouvernement changera-t-il ?



« Ce n'est pas tout de regarder la rentabilité : il faut la mettre en perspective avec ce qui se fait dans le pays. »



L.A. - Quels enjeux géopolitiques sous-estiment-elles systématiquement ?


P.F. - Ceux de la stabilité et du gouvernement. Si les gouvernements et les politiques changent, cela devient extrêmement important, tout comme l'instabilité sociale. On en a de bons exemples en Afrique et au Moyen-Orient. Les enjeux liés au protectionnisme peuvent aussi être très importants. On en retrouve en Chine, entre autres, où il y a parfois des politiques qui ne favorisent pas les entreprises qui viennent de s'implanter.


C.B. - L'alignement d'intérêt avec les groupes locaux est fondamental. On oublie aussi l'effet devise, l'effet inflation. Ce n'est pas tout de regarder la rentabilité : il faut la mettre en perspective avec ce qui se fait dans le pays. Les facteurs bureaucratiques et réglementaires sont des éléments importants, mais les enjeux sociaux sont aussi à considérer. Il ne faut pas non plus tenir pour acquis le respect des lois et l'État de droit. Ce qui caractérise les pays émergents en croissance, c'est la fragilité de leur État de droit.


P.F. - L'autre risque de cette nature est la corruption. Ce n'est pas évident dans plusieurs pays. Quand on voit qu'une grande partie des contrats sont liés à une forme directe ou indirecte de corruption, cela peut causer toutes sortes de problèmes. Car on doit non seulement respecter les lois du pays hôte, mais aussi les lois canadiennes. Il faut évaluer dans quelle mesure on est capable de fonctionner sans tomber dans ces travers-là.


C.B. - Sur le plan des enjeux sociaux, je pourrais citer l'exemple d'une entreprise dans laquelle on investit. Elle a voulu aider une collectivité locale, mais au lieu de créer un effet positif, ça a engendré des problèmes dans la collectivité voisine, qui a voulu exactement la même chose. Ça devient donc difficile, parce que ce sont souvent des pays qui ont d'énormes besoins. Tu veux aider, tu veux faire le mieux que tu peux, mais saisir toute la complexité des ramifications et des connaissances locales n'est pas simple.


P.F. - Un exemple de cette problématique, ce sont les entreprises minières qui vont s'implanter dans certains pays qui manquent d'eau, et qui ne s'en rendent pas nécessairement compte avant que la mine ne soit construite. Et là, une fois le travail terminé, les fermiers locaux et les agriculteurs sont privés d'eau. Cela crée tout de suite un problème avec la collectivité locale, de sorte qu'il devient plus difficile d'exploiter la mine. C'est surprenant le nombre de cas de ce genre qui se sont produits ces dernières années autour de cette problématique.


L.A. - Comment une grande entreprise peut-elle concrètement mieux gérer les risques géopolitiques auxquels vous faites allusion ?


P.F. - Il faut mesurer ces risques, les analyser, et tenter de prévoir leurs impacts sur l'organisation. Ce qui requiert une vision à long terme. Car l'état de la situation qui prévaut à court terme dans un pays, surtout dans les marchés émergents, peut changer à moyen et à long terme. Par exemple, dans certains pays, des minières ou des pétrolières investissent sur un horizon de rendement oscillant entre 20 et 30 ans. Le risque est plus élevé dans des cas comme ça.


C.B. - J'ajouterais aussi une analyse vraiment structurée, où on va incorporer et chiffrer les conséquences potentielles de ces risques sur le rendement de l'investissement. De plus, une saine diversification est souhaitable, autant que possible géographique et sectorielle. Il faut se diversifier dans au moins cinq ou six pays. Et aussi accentuer sa présence, tisser des liens, bien comprendre l'écosystème et essayer d'avoir des partenaires locaux.


L.A. - Faut-il recruter des gens de l'endroit, qui connaissent bien le pays ?


C.B. - Oui, il faut embaucher des partenaires locaux avec lesquels nous avons des intérêts communs. On doit également utiliser nos propres ressources à l'interne qui ont une connaissance du pays. Ces ressources peuvent à la fois interagir avec les gouvernements et les partenaires locaux pour dénicher des occasions, les développer et nous prémunir contre les risques.


P.F. - Ces gens doivent non seulement être conscients des risques et de la conjoncture avec les gouvernements nationaux, mais aussi avoir des liens avec la collectivité locale. Et c'est souvent là que cela achoppe. Car on peut avoir beaucoup d'appuis du gouvernement national, mais se retrouver face à une collectivité locale qui, elle, est beaucoup moins enthousiaste.



« Même dans un pays stable comme les États-Unis, la question des inégalités de revenus pourrait causer des problèmes à moyen et long terme. »

L.A. - Certaines entreprises ou certains secteurs se démarquent-ils par la gestion de leurs risques géopolitiques ?


P.F. - Nécessairement les minières, les pétrolières et les firmes de génie-conseil. Comme une grande partie de leurs opérations et de leurs revenus proviennent de l'international, elles n'ont pas le choix d'être meilleures que les autres.


C.B. - Je pense que le secteur minier a beaucoup développé l'analyse des risques géopolitiques. Ça prend vraiment une approche de système, avec des outils qui permettent de reconnaître les points chauds dans le monde. C'est fondamental aussi de développer des pratiques ESG (environnementales, sociales et de gouvernance).


P.F. - N'oublions pas les risques géopolitiques dans les pays industrialisés. En Europe, il y a risque de dérapage politique. Des partis anti-européens, d'extrême droite ou d'extrême gauche, se font élire un peu partout. Il y a de sérieux problèmes démographiques, du chômage, etc. Cette analyse géopolitique, on doit la faire à peu près pour tous les pays.


C.B. - Des enjeux d'inégalités sociales planétaires deviennent de plus en plus présents, notamment à l'intérieur même des pays. Il y a une polarisation des populations qui peut créer des changements géopolitiques ayant de profondes implications. L'éclatement de l'euro est un exemple, bien que ce ne soit pas un scénario qu'on prévoie.


P.F. - Le problème des inégalités est beaucoup plus important qu'on pense. Aux États-Unis, c'est intéressant de voir que l'enjeu de l'élection présidentielle en 2016 portera sur l'avenir de la classe moyenne et sur les inégalités. Car les inégalités y ont augmenté probablement plus vite qu'ailleurs. Même dans un pays stable comme les États-Unis, qui a une bonne croissance et tous les avantages structurels pour mieux performer que les autres, la question des inégalités de revenus pourrait causer des problèmes à moyen et long terme.


L.A. - Les risques géopolitiques sont-ils aussi importants pour les PME ?


C.B. - Je serais porté à croire qu'elles sont plus vulnérables encore, et qu'elles peuvent subir des conséquences beaucoup plus grandes. Une PME, par définition, a moins d'occasions à saisir qu'une grande entreprise. Si elle décide de faire affaire à l'étranger, elle doit donc soupeser davantage les conséquences de ce choix. Et la façon de faire n'est pas vraiment différente de ce que doit faire la grande entreprise : analyser et comprendre en profondeur tous les enjeux locaux, tisser des liens avec des partenaires, avoir des ressources locales si possible. Se brancher aussi sur de grands groupes de réflexion et d'analyse pour alimenter ses réflexions, car ses capacités et son capital sont limités.


P.F. - Par définition, une PME est moins diversifiée. Son poids politique sera aussi moins lourd que celui d'une grande entreprise qui va créer quelques milliers d'emplois. De plus, les PME ont moins de moyens pour faire des analyses. Évidemment, elles ont aussi les reins moins solides en cas d'échec. Donc, elles ont les mêmes contraintes que la grande entreprise, mais sans les moyens. Cela peut mener à des problèmes.


1. Sommaire du dossier
2. Douter, analyser, puis foncer
3. Comment transformer un danger en occasion
4. La gestion des risques, un outil stratégique
5. 10 questions à poser à la direction
6. Douter... pour frapper encore plus fort
7. Conquérir le monde avec audace et rigueur
8. Utiliser le risque comme carburant
9. La géopolitique, cette négligée
10. Tout faire pour éviter la panne sèche
11. Votre entreprise est-elle assurée contre les pirates
12. Cyberattaques: L'ABC des bonnes pratiques
13. Toutes les brèves des 500

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