Profiter à l'ensemble du groupe
Son secret pour se vendre ? «Nous avons développé des méthodes qui profitent à l'ensemble du groupe», estime Raymond Leduc. IBM est un modèle, selon Louise Morin. «Cette entreprise va chercher des mandats chaque année auprès de sa maison mère», dit-elle. À tel point qu'elle a maintenant pratiquement éliminé toute concurrence à l'interne. «Nos concurrents ne sont plus les autres filiales, mais les fournisseurs externes», assure Raymond Leduc, directeur en chef de l'usine IBM de Bromont
Bien sûr, IBM a aussi l'appui des gouvernements, mais Raymond Leduc est catégorique : «L'aide gouvernementale ne doit pas venir appuyer un mauvais projet. Je m'arrange toujours pour que mes projets soient rentables à la base et j'utilise l'aide des gouvernements pour accélérer le rendement de l'investissement», dit-il.
La patience n'est pas une vertu des grandes sociétés multinationales ! IBM donne de 12 à 24 mois pour rentabiliser les projets dans ses filiales, parfois seulement six ! «La pression est très forte», dit Raymond Leduc.
Impossible de toujours gagner. «Nous n'avons pas remporté tous les mandats, mais nous pensons qu'un non aujourd'hui est un oui plus tard... Ce qui est bon pour Bromont ne l'est peut-être pas pour les autres usines.»
Les échecs viennent parfois aussi de facteurs externes, quand deux filiales de deux villes différentes se battent pour un même mandat. «Ça se bat très fort parfois. Les États américains, en particulier ceux du sud, ont des taux de chômage qui les préoccupent, alors ils offrent des incitatifs très alléchants dans le secteur manufacturier», dit Jacques Saint-Laurent, de Montréal International.
Dans le cas d'Electrolux, qui fermera son usine du Québec pour en ouvrir une à Memphis, au Tennessee, la ville, le comté et l'État ont injecté 132 millions de dollars sur un projet de 190 millions, en plus d'autres avantages fiscaux.
Difficile de s'en sortir au Québec sans jouer le jeu, même si on ne peut pas toujours rivaliser. «Il y a dix ans, quand le dollar était à 70 cents, nous coûtions 25 % de moins que les autres villes nord-américaines. Cet avantage a fondu à 5 % avec la hausse du dollar. Heureusement qu'il y a des crédits d'impôt pour compenser», souligne Jacques Saint-Laurent.
Pour les patrons de filiales, vendre le Québec est un travail méthodique. «Chaque année, nous analysons l'organigramme d'IBM et nous ciblons les décideurs et ceux qui sont en mesure d'influencer les décisions en notre faveur. Nous les approchons ensuite pour leur faire connaître les atouts du Québec», explique Raymond Leduc.
Les dirigeants de filiales sont unanimes. L'atout principal du Québec est la qualité de la main-d'oeuvre. Ensuite, leurs arguments varient selon les besoins de leur industrie. Les faibles coûts de l'énergie et son aspect renouvelable ont changé la donne pour Raymond Leduc, d'IBM, tandis que Robert Verreault, de Bridgestone, a vendu la présence d'organismes d'aide gouvernementale. D'autres avanceront l'accès au marché américain et la proximité de grandes métropoles comme New York.
Les dirigeants de filiale ont tout le loisir d'échanger trucs et conseils lors d'une rencontre très privée qui se tient chaque année depuis trois ans au Québec. Le Forum des dirigeants de filiales étrangères du Québec est également l'occasion de faire du lobby auprès des différents organismes de développement économique. Bien qu'aucun média n'en fasse mention, il s'agit sans doute d'un des événements les plus importants pour l'économie du Québec.
«On a souvent en tête le cliché de la méchante firme multinationale qui vient exploiter nos ressources, sans qu'il y ait de retombées pour le Québec. Il faut aussi reconnaître l'importance de celles-ci dans notre économie», estime Louise Morin.
