Pierre Carrier a laissé les rênes d'Opsens en toute confiance à Louis Laflamme. D'ailleurs, le nouveau pdg de 37 ans est resté très proche de son mentor. [Photo: Martin Flamand]
Entre une petite entreprise et une PME en forte croissance, il y a un monde. Et pour réussir ce passage délicat, des changements à la direction peuvent s'imposer. Que faire, et comment ?
En janvier 2013, le cofondateur d'Opsens, Pierre Carrier, cédait son siège de président à un proche collaborateur, Louis Laflamme, qui occupait alors les fonctions de chef de la direction financière. L'homme de 61 ans n'avait nullement l'intention de se retirer en Floride. Il considérait plutôt que l'entreprise spécialisée dans les capteurs à fibre optique, qui s'apprêtait à percer le marché de l'instrumentation médicale, avait besoin d'un président qui pourrait lui consacrer beaucoup plus de temps. «Depuis 10 ans, je faisais des allers-retours entre ma résidence de la Rive-Sud de Montréal et le siège social de Québec, explique-t-il. Forcément, je n'étais pas au bureau tout le temps. Pour mener à bien la stratégie d'expansion, il fallait quelqu'un de plus disponible.»
Il a vu juste. Grâce à l'OptoWire, un capteur à fibre optique destiné au domaine de la cardiologie, son successeur est en bonne voie de transformer le profil d'Opsens, qui desservait jusqu'ici l'industrie pétrolière. D'ailleurs, devant la percée imminente d'un marché plus lucratif et en très forte croissance, le titre boursier de l'entreprise de 51 employés a bondi de 275 % en 2013. Il est redescendu un peu depuis. (Comme elle est cotée en Bourse, Opsens ne figure pas dans les 300.)
«Avec Louis Laflamme, Opsens est en bonnes mains», souligne celui qui a quitté la présidence du conseil en août, mais qui reste actionnaire. «Nous avons travaillé ensemble sur des projets d'acquisition, et c'est lui qui a orchestré la stratégie quand la société est devenue publique. Il a toute ma confiance.»
Se donner une structure
Bien que ce n'ait pas été le cas chez Opsens, les changements à la direction sont souvent nécessaires parce que le pdg a besoin d'être épaulé pour mener la société à son plein potentiel. «À 25 ou 30 employés, il connaît l'entreprise par coeur et contrôle à peu près tout, remarque Richard Joly, président de la firme de recrutement de cadres Leaders & Cie. Mais quand elle grandit, il peut être vite dépassé.» Même constat pour les collaborateurs de la première heure. «Ils n'ont pas toujours les compétences ni l'expérience pour faire passer l'entreprise à un autre niveau.»
La croissance exige aussi qu'on implante des processus et des systèmes. Car si beaucoup de petites PME fonctionnent sur un mode relativement artisanal, il est impératif de formaliser pour croître, selon Pascal Tremblay, président et associé directeur chez Novacap, une firme d'investissement privé qui gère un actif de 1,2 milliard de dollars. «Les entrepreneurs sont des visionnaires, dit-il. Ils génèrent des idées incroyables. Mais ils n'ont pas tous la personnalité et les connaissances nécessaires pour mettre en place des processus.»
