Les transferts d'entreprises, un renouveau du marché des fusions et acquisitions

Offert par Les Affaires


Édition du 21 Octobre 2017

Les transferts d'entreprises, un renouveau du marché des fusions et acquisitions

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Édition du 21 Octobre 2017

[Photo: 123rf]

DOSSIER LES 300 PME - Le milieu des transferts d’entreprises serait dans la même effervescence que celui des fusions-acquisitions, à en croire plusieurs professionnels du secteur. En cause ? L’absence de relève, qui laisse de nombreux dirigeants de PME ou de TPE avec leur entreprise sur les bras.


Les acquisitions seront-elles une réponse aux inquiétudes des patrons de TPE et PME qui ne trouvent pas de relève ? C’est ce que suggèrent plusieurs experts, qui estime qu’il existe en ce moment de belles opportunités d’acquisitions au Québec, du fait du départ de la génération de baby-boomers.


Avec d’un côté, des entreprises qui ont souffert de la crise économique et dont les propriétaires ont repoussé la vente, et de l’autre des acheteurs en mal de cibles. «Au Québec, on trouve environ 10 acheteurs pour chaque vendeur d’entreprise», témoigne Brahm Elkin, président-fondateur du Club M&A, qui estime que le rythme des transactions pourrait s’accélérer avec le départ des baby-boomers à venir.


Parmi les vendeurs, «on voit des entrepreneurs qui veulent prendre leur retraite et qui ne savent pas comment lâcher, qui sont arrivés à leur limite ou, au contraire, qui revendent pour acheter une entreprise plus grosse», résume Eric Haggar, président de la société de conseil Axxel, spécialisée dans l’accompagnement des PME. La faute, selon lui, à des incitatifs fiscaux peu avantageux pour la revente à sa descendance.


De l’autre côté, «le marché pullule de petits entrepreneurs qui recherchent du financement pour concrétiser leurs idées ou de plus chevronnés qui se délestent de leurs compagnies pour en acquérir une autre», remarque Inès Gargouri, professeure de finance à l’ESG Uqam.


Encadrer les transactions


«Chaque année, on voit au moins 3 à 4 clients âgés de 58 à 65 ans qui viennent nous voir car ils n’ont pas de relève», observe Patrick Boucher, associé chez Mc Carthy Tétrault LLP. Ces vendeurs ont le choix entre la vente totale de leur entreprise, qui leur permet de se bâtir un patrimoine, ou la monétisation partielle, en vue d’en conserver une partie.


Si les opportunités sont là, l’une des premières difficultés des acquéreurs est d’identifier les dirigeants sur le départ, souvent peu branchés sur internet et les réseaux sociaux. Yannick Lebel, au Groupe CFO Conseil, se prépare ainsi à élaborer une stratégie en vue de mettre à jour les opportunités existantes sur un marché qui fonctionne encore beaucoup par le réseautage.


Mais ce n’est pas le seul défi : l’un des challenges peut être de fixer le juste prix d’une société que son fondateur aura passé une trentaine d’années à bâtir. «Dans ce cas, nous avons à la fois un rôle de psychologue et de conseil pour aider l’ancien propriétaire à dissocier son émotion de la transaction», rappelle Patrick Boucher, chez Mc Carthy Tétrault LLP.


Sans compter que certaines compagnies peuvent accuser un retard technologique, et nécessiter des investissements de modernisation. «Suite à la crise de 2008, une partie d’entre elles ont ralenti les investissements», constate Yannick Lebel, du Groupe CFO Conseil. D’où l’importance de mener une vraie revue diligente, comme dans le cas d’une F&A classique.


Emmanuel Thieblin s’est quant à lui confronté à un problème de formation des équipes du secteur de la restauration, lorsqu’il a racheté la chaîne de restaurants Sushi Taxi en 2016. «L’ancien propriétaire était arrivé au maximum de ce qu’il pouvait réaliser, tout le monde avait été formé sur le tas». L’un des enjeux a donc été pour lui de structurer l’entreprise avec des outils qui allaient ensuite accompagner son plan de développement.


Clarifier les rôles


La période de transition mérite également une grande attention, au risque de voir disparaître les acquis pour lesquels on achète une compagnie existante, qui produit déjà du chiffre d’affaires. C’est pourquoi, lorsque cela est possible, une transition de quelques mois avec l’ancien dirigeant est souvent conseillée. «Changer de propriétaire du jour au lendemain peut s’avérer compliqué dans une TPE ou PME fondée autour de la personnalité de l’ancien dirigeant», résume M. Lecorne. Pour clarifier la relation durant cette période, un contrat devra clairement établir les missions de chacun et si un revenu sur objectif doit être versé à l’ancien propriétaire. L’ancien fondateur devant aussi passer d’un rôle de patron décisionnaire à un rôle de conseil.


«Il nous est déjà arrivé de réaliser un transfert des actions sur six ans avec l’ancien propriétaire qui voulait partir graduellement», cite en exemple Martin Deschênes, du groupe Deschênes. Autre exemple ? Premier Tech, qui a instauré un dispositif de parrainage et de mentorat des équipes de direction avec les présidents des divisions du groupe, pour qu’il s’intègrent dans leur nouvelle famille».


Mais la transition peut aussi se faire plus rapidement lorsque la culture de l’entreprise évolue. C’était le cas chez Sushi Taxi, où la transition n’a duré que deux mois. «Nous n’avions pas les mêmes objectifs et la même vision que l’ancien fondateur, ce qui rend la cohabitation plus compliquée», admet Emmanuel Thieblin. Cette transition sera facilitée si l’ancien propriétaire a planifié son départ et son projet pour la suite. «Certains se retrouvent à la tête d’un patrimoine de 1 à 2M$, observe M. Lecorne. On les encourage à réinvestir ce capital pour soutenir des projets, ce qui leur permet de jouer un autre rôle dans la société».

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