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«Gestion de patrimoine». Ces temps-ci, on dirait que les banquiers n'ont que cette expression aux lèvres.
Saveur du mois ? Non, tendance lourde depuis plusieurs années, qui s'est accélérée avec la crise de 2008. De 2006 à 2012, la part de marché des banques dans le marché des fonds communs de placement est passée de 36 % à 44 %, tandis que celle des indépendants, comme le Groupe Investors, a fléchi de 30 % à 23 %.
La tarte est immense : en décembre 2013, l'actif total des fonds au Canada frôlait les 1 000 milliards de dollars (999,2 G$) selon l'Institut des fonds d'investissement du Canada. Toutefois, la gestion de patrimoine ne se résume pas seulement aux conseils de placement pour les petits investisseurs. «C'est une offre intégrée de trois lignes d'affaires», explique Alan Desnoyers, vice-président et directeur général au Québec de BMO Banque privée Harris. «On offre des services bancaires, de la gestion de placements et des services fiduciaires comme la planification successorale, les assurances, la fiscalité, etc.». Habituellement, ces services dits de «banque privée» s'adressent à des personnes ou à des familles disposant de fortunes dépassant le million de dollars.
À la Banque Laurentienne, cette activité «prend de plus en plus de place», dit Johanne Sheehy, vice-présidente à la Gestion privée. Elle a une clientèle cible : les entrepreneurs qu'elle recrute par l'intermédiaire de ses services aux entreprises. Ils ont souvent peu de temps à consacrer à la gestion de leurs placements, étant trop occupés par celle de leur société. La banque leur offre le même éventail de services que les autres, qui va des placements à la planification successorale. L'équipe est petite. Elle ne comprend que 17 «banquiers» qui comptent chacun de 75 à 150 clients. Quant à la tarification, elle varie selon les clients : honoraires ou à la transaction.
Une croissance annuelle qui dépassera les 10 %
La Banque Nationale a elle aussi bien vu le train venir. Au cours des sept dernières années, elle a procédé à huit acquisitions pour accroître son offre de services et sortir du Québec. Au cours de la dernière année, elle a achevé l'intégration de Wellington West Holdings, ainsi que de Valeurs mobilières HSBC. En novembre, elle a acquis Services institutionnels TD Waterhouse, qui offre divers services aux administrateurs de portefeuille.
«Avec chaque acquisition, on cherche à améliorer nos outils technologiques et notre offre de produits», explique Luc Paiement, coprésident et cochef de la direction de la Financière Banque Nationale. Il est aussi responsable de la division Gestion de patrimoine. «Avec HSBC par exemple, on peut offrir des services dans 8 à 10 devises, alors qu'auparavant, on n'avait que les dollars canadien et américain». Avec Wellington, la BNC ouvre une fenêtre sur l'Ouest canadien, où elle était peu présente.
Si la gestion de patrimoine occupe plus de place, c'est pour des raisons bien «terre à terre», explique Luc Paiement. D'abord, cela exige peu de capital (contrairement aux prêts aux particuliers et aux entreprises), une variable importante depuis l'instauration de nouvelles règles internationales plus sévères en matière de capitalisation à la suite de la crise de 2008. Cette activité est aussi bien moins risquées que celles liées aux marchés financiers, dont la volatilité s'est accrue.
Et c'est payant ! L'an dernier, ce segment a généré 1,14 G$ du chiffre d'affaires de 5,16 G$ de la Banque Nationale et contribué à hauteur de 18 % aux bénéfices. À la Banque de Montréal, la gestion de patrimoine a procuré un bénéfice de 861 M$, et Alan Desnoyers espère dépasser bientôt le seuil du milliard de dollars.
De part et d'autre, on s'attend à une croissance qui excède les 10 % par année pour l'avenir prévisible, en raison notamment du vieillissement de la population. Les baby-boomers ont fini d'emprunter pour payer leur maison. Ils songent davantage à épargner, à investir et à gérer leurs avoirs en fonction de leur retraite. Les banques s'ajustent à cette nouvelle réalité pour maintenir sinon accroître leur rentabilité.
