«Avant d'acquérir à nouveau aux États-Unis, on doit s'assurer que notre progiciel de gestion est bien rodé, et notre dette devra avoir diminué un peu plus», a confié Richard Roy, président et chef de la direction d'Uni-Sélect. [Photo : J.Lavallée]

Avec 72 % de ses revenus aux États-Unis, le distributeur de pièces de remplacement automobile Uni-Sélect se frotte à Advance Auto Parts, AutoZone, Genuine Parts et O'Reilly Automotive. Pas étonnant que l'entreprise de Boucherville se doive de rester performante pour rivaliser avec ces gros bolides. Son pdg Richard Roy explique pourquoi une nouvelle mise au point s'impose pour la faire rouler plus rondement et assurer son indépendance.

Richard Roy sait très bien que le meilleur moyen de défense de toute entreprise est de donner un bon rendement à ses actionnaires, tandis que certains analystes spéculent sur la possibilité que la société soit un jour avalée par l'un de ses plus grands rivaux.

«Recevoir une belle offre d'un acquéreur est un moyen de créer de la valeur pour les actionnaires ; mais est-ce dans le meilleur intérêt de tous à long terme ?» se demande le pdg, au cours d'une entrevue accordée au siège social spartiate, situé dans le parc industriel de Boucherville.

À ses yeux, chaque fois qu'une entreprise locale est vendue, les investisseurs perdent un choix de placement et la province perd un centre de décision au nom d'un profit rapide.

«Nous sommes les seuls de notre domaine en Bourse au Canada. Heureusement, nos principaux actionnaires partagent notre vision à long terme, ce qui est encourageant pour nous», confie le comptable de formation devenu président d'Uni-Sélect il y a six ans.

Un coup de volant nécessaire

Un nouveau coup de volant est devenu nécessaire pour redresser les marges, après trois trimestres de ventes au ralenti aux États-Unis à la fin de 2012 et au début de 2013.

«On a grandi par acquisitions (70 en 10 ans). Notre réseau n'était pas optimal, reconnaît M. Roy. Nous n'avions pas réduit nos coûts fixes assez vite.»

Il faut dire que l'implantation laborieuse d'un progiciel de gestion intégré SAP a aussi nui aux ventes, en entraînant des interruptions d'approvisionnement.

Le pdg confie que le conseil d'administration s'est carrément demandé si Uni-Sélect avait un avenir aux États-Unis. «L'examen stratégique d'avril à juillet 2013 a conclu que nous avions le bon positionnement dans les créneaux en santé des pièces d'autos, soit celles pour les installateurs professionnels et la peinture pour les carrossiers. Il nous restait à rajuster la structure de coûts.»

La nouvelle mise au point de M. Roy coûte 45 millions de dollars, mais elle exige des sorties de fonds de seulement 13 M$.

«C'est un bon rendement de l'investissement, quand on sait que le plan rapportera des économies annuelles de 30 M$ à partir de 2015», précise M. Roy, en bon trésorier.

Fil d'arrivée : fin 2014

Au garage depuis juillet 2013, Uni-Sélect devrait en émerger rutilante à la fin de 2014, avec moins de pièces et de meilleurs systèmes sous son capot.

Dès juillet, un nouveau président promu de l'interne, Brent Windom, a été installé au volant de la filiale américaine.

La devise du dirigeant américain de 52 ans, qui baigne dans le secteur automobile depuis 34 ans : «Mesurez, louangez, récompensez et confrontez ceux qui résistent aux changements», a-t-il dit en entrevue, pour illustrer le défi d'inculquer une culture d'imputabilité à un amalgame d'acquisitions disparates.

La tâche est telle que M. Roy se rend aux États-Unis toutes les deux semaines pour mesurer personnellement les progrès.

«Son style de gestion est bien équilibré. Il est très axé sur les résultats, mais il est aussi très conscient des aspects pratiques des changements sur le terrain», dit M. Windom.

La mise au point d'Uni-Sélect avance plus vite que prévu, comme en témoigne la hausse de 32 % de son bénéfice net au troisième trimestre et le rebond de 50 % de son action depuis avril. Les marges d'exploitation devraient revenir à 7 % et 8 %, en 2015, par rapport à celles de 5,4 % au troisième trimestre de 2012, prévoit M. Roy.

Quatre centres de distribution ont déjà fermé leurs portes sur les douze fermetures envisagées. Deux autres seront clos en décembre. Il reste aussi de 10 à 11 magasins à fermer ou à vendre sur 48. De plus, six cents emplois ont été supprimés depuis 2012, soit 11 % des effectifs américains.

Uni-Sélect ne fait pas que retrancher. Elle investit aussi 16 M$ pour moderniser une douzaine d'entrepôts et implanter deux centres de distribution régionaux plus efficaces, afin de mieux servir ses clients au sud de la frontière. Celui situé près de la ville de Washington ouvre ses portes ce mois-ci.

Une bougie d'allumage

Après trois longues années, le progiciel de gestion intégré sera enfin installé dans les quatre derniers centres de distribution, le 1er décembre. Cette implantation qui a coûté 90 M$ depuis 2010, soit deux fois plus que l'estimation initiale, pourrait servir de bougie d'allumage pour le distributeur.

«C'est la fin d'un long voyage. On pourra se concentrer davantage sur nos ventes et sur l'amélioration du taux d'exécution des commandes», explique l'homme de 58 ans.

Uni-Sélect vise à ce que ses grossistes reçoivent de 93 % à 95 % de leur commande de pièces le lendemain, comparativement à un taux de 90 % en ce moment. Les commandes deviennent ainsi des revenus plus rapidement. La société a moins de stocks superflus à financer et peut aussi arracher de meilleures conditions d'achat de ses fournisseurs.

Surtout, en livrant la bonne pièce, au bon endroit et au bon moment, le distributeur fidélise ses clients, car ils deviennent eux-mêmes plus rentables. Les installateurs reçoivent leur commande du grossiste en 30 minutes. «En associant mieux nos stocks à la demande, grâce aux informations que fournit le progiciel, nous pourrons raffiner nos coûts d'achat et nos prix de vente, et par le fait même améliorer nos marges brutes», explique l'homme de chiffres.

L'efficacité est cruciale pour un distributeur qui vend deux millions de pièces et d'accessoires et qui entrepose en tout temps 400 000 pièces différentes d'une valeur de 500 M$.

Déjà au troisième trimestre, le meilleur taux d'exécution des commandes a nourri une hausse de 1,8 % des ventes internes, malgré les fermetures aux États-Unis.

«Les volumes de ventes conservées à la suite des fermetures ont été plus élevés que prévu, en raison de l'excellent travail de nos équipes», affirme fièrement M. Roy, que l'on dit proche des gens.

Après la mise au point, l'accélération