«La couverture média du cybercommerce dans l’alimentation dépasse la réalité. L’épicerie se fera en magasin pour encore longtemps», a déclaré Éric La Flèche, PDG de Metro lors d’une allocution prononcée devant 400 convives au Cercle canadien de Montréal. (Roméo Mocafico)

Si Éric La Flèche estime avoir l’équipe, la capacité d'exécution et la force de frappe pour continuer à performer, il est clair que les défis augmentent pour l'épicier Metro.  

«Avec le numérique ça va de plus en plus vite», a reconnu le PDG de Metro (Tor. MRU, 41,38$) devant un parterre de 400 convives réunis par le Cercle canadien de Montréal, au centre-ville de Montréal.

Jean Coutu, pour mieux combattre

Justement, l’achat fraîchement conclu du Groupe Jean Coutu vise à positionner l’épicier encore mieux pour affronter les nombreux défis qui se dressent que ce soient le cybercommerce, de nouveaux rivaux, la hausse du salaire minimum ou encore la multiplication des règlements concernant la sécurité alimentaire ou la cybersécurité par exemple.

Ces enjeux exercent des «pressions constantes sur notre modèle d’affaires», a admis M. La Flèche.

Outre le pouvoir d’achat que lui procurent ses nouveaux revenus de 16 milliards de dollars et son nouveau bénéfice d’exploitation de 1,2G$, ce sont surtout les 5,5 millions de transactions conclues chaque semaine qui donnent au regroupement le plus de valeur à ses yeux.

La consommation croissante de médicaments par une population vieillissante n’est pas à dédaigner non plus.

Les données mises à profit

L’expérience-client est un terme «galvaudé» ces dernières années, mais il est vrai que la loyauté des clients à long terme se gagne chaque jour, a-t-il raconté.

Grâce au programme Metro et moi, et bientôt le partenariat avec Air Miles de Jean Coutu, l’épicier aura de nouveaux outils à sa disposition.

«Pour se battre, il est fondamental de connaître nos clients surtout nos meilleurs clients», a-t-il affirmé.

Jean Coutu apporte à Metro sa marque forte, son centre de distribution ultramoderne à Varennes et bien sûr les emplacements-clés de ses 675 pharmacies.

« Il y a longtemps que Jean Coutu a gagné la bataille de l’immobilier. C’est un avantage concurrentiel important »

Metro a payé le prix juste pour Jean Coutu qui s’avérait «le dernier et le meilleur actif en pharmacie au Québec», a répété aussi M. La Flèche, en marge de l’assemblée.

«C’est pas cheap comme on dit, mais on voit des opportunités à long terme», a-t-il ajouté.

Des synergies de 75M$ sur trois ans, identifiées jusqu’à maintenant, vont rentabiliser la transaction de 4,5 milliards.

La famille Coutu reste actionnaire, à hauteur de 8%. «C’est un vote de confiance de leur part dans la valeur que créera le regroupement», a ajouté le PDG, aux médias présents.

Ensemble, Metro et Jean Coutu dégageront aussi d’importantes liquidités année après année qui faciliteront le remboursement de la dette, pour revenir revienne à l’objectif 2,5 fois le bénéfice d’exploitation d’ici 2020, et notamment raviver les rachats d’actions.

Nouveaux rivaux à affronter

À part les colosses bien connus Walmart et Costco, Metro aura à rivaliser de nouveaux concurrents tels que le duo Amazon-Whole Foods, Farm Boy et les épiciers européens Aldi et Lidl.

«Il faut se préparer à leur arrivée. On a la chance de voir venir parce qu’Amazon-Whole Foods se concentrera sans doute sur les États-Unis d’abord. Dans le cas d’Aldi et de Lidl, on espère qu’ils seront occupés aux États-Unis pour un bon moment», a indiqué M. La Flèche, déclenchant des rires de la salle.

Cybercommerce, encore marginal

Le grand patron de Metro depuis 10 ans a profité de la tribune pour mettre la menace du cybercommerce dans son contexte.

À son avis, la couverture médiatique des ventes en ligne dépasse la réalité dans l’alimentation.

Seulement 1% de l’épicerie se réalise en ligne au Canada. Aux États-Unis, la proportion atteint 2%.

En Europe, l’épicerie en ligne représente 4% des ventes en France et 7% en Grande-Bretagne après des années d’existence, a-t-il précisé.

«Ces marchés bénéficient de conditions favorables telle qu’une plus grande densité de population et d’un moins grande nombre de magasins», a ajouté le PDG de l’année du Journal Les Affaires en 2015.

Il reste convaincu que la très forte majorité l'épicerie continuera de se faire en magasin pour encore longtemps.

Malgré tout, l’épicier met l’orteil à l’eau en offrant le service en ligne dans sept de ses magasins québécois pour l’instant.

«Nous procédons de façon prudente et méthodique. Ce n’est pas rentable, mais on travaille fort pour améliorer l’exploitation du service en ligne. Logistiquement, il n’est pas facile de livrer des marchandises sèches, périssables et surgelés à domicile», a-t-il expliqué.

Metro a choisi d’utiliser ses propres magasins pour ce service plutôt que d’investir dans un entrepôt dédié au cybercommerce, décochant ainsi une flèche à son rival Empire/IGA qui a choisi de bâtir un énorme entrepôt robotisé pour assembler les commandes en ligne.

Dépenses de 400M$ en Ontario

Puisque les marges sont sous pression, Metro doit réinvestir pour améliorer son efficacité. D’où les plans pour ériger deux nouveaux centres de distribution en Ontario au coût de 400M$, d’ici 5 ans.

«C’est un investissement dans notre avenir pour abaisser les coûts», a soutenu M. La Flèche.

Et c’est sans compter les 200M$ dépensés chaque année pour mettre ses épiceries au goût du jour.

Sur un ton confiant mais non triomphal, M. La Flèche semble vouloir gérer les attentes des investisseurs et des actionnaires pour l’avenir.

Le dirigeant a d’ailleurs réitéré les objectifs à long terme de Metro: une croissance de 2 à 4% des revenus, de 4 à 6% du bénéfice d’exploitation et de 8 à 10% du bénéfice net, avec l’aide des rachats réguliers d’actions.

Après avoir reconnu que la dernière année a été plus difficile en Bourse (un déclin de 11%), M. La Flèche n’a pu s’empêcher de faire un clin d’œil au gain de 1,1% de l’action en matinée ce 14 mai.

Il attribue le rare revers de la dernière année à une certaine désaffection de la part ds investisseurs pour les épiciers-pharmaciens au moment où la concurrence s'avive et que la réglementation croît.

«Notre job, c’est de faire en sorte que ça continue (en référant à sa feuille de route performante)», a souligné le dirigeant.