«Nous avons un engin de croissance»

Publié le 03/04/2018 à 16:34

«Nous avons un engin de croissance»

Publié le 03/04/2018 à 16:34

Par François Normand

Le président et chef de la direction de TC Transcontinental, François Olivier. (source photo: Aude Vanlathem)

TC Transcontinental (TCL.A; 26,18$CA) vient de réaliser -et de loin- la plus importante acquisition de son histoire en mettant la main sur l’américaine Coveris Americas, une entreprise détenue par Coveris Holding, une société de portefeuille de Sun Capital Partners.


Transcontinental a payé 1,32 milliard de dollars américains (1,7 G$CA) pour le fabricant d’emballage souple, dont le bureau chef est situé à Chicago. Ce qui permet à l’entreprise fondée par Rémi Marcoux en 1976 de porter ses revenus à 3,3 G$CA.


Le BAIIA (le bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement) atteint pour sa part 564 millions de dollars canadiens.


Désormais, l’emballage souple représente 48% des revenus totaux de Transcontinental.


Nous avons interviewé ce mardi François Olivier, président et chef de la direction de l’entreprise propriétaire du journal Les Affaires, afin de faire le point sur cette transaction historique.


Les Affaires – Pourquoi Transcontinental a-t-elle acheté Coveris Americas ?


François Olivier - Le holding Coveris avait des revenus globaux de 2,5 milliards de dollars américains avec trois plateformes, dans les Amériques, en Europe et en Asie. On suivait la société, mais le pronostic était que le groupe était pour être vendu dans un tout.


Dans ce contexte, Coveris aurait été beaucoup trop grosse à avaler pour nous.


Toutefois, les propriétaires ont finalement décidé de vendre la société en morceaux, et c’est là que cette occasion a pris forme. Avec un milliard de revenus et 127 millions de BAIIA, cela devenait à la portée de Transcontinental.


On connaissait certains des actifs de Coveris, mais on ne les connaissait pas tous. On a donc appris à les connaître ces deniers mois.


Plus on visitait ses usines (j’ai visité 14 établissements), plus on rencontrait les gens, plus on se disait que c’était la bonne plateforme pour Transcontinental. Il y avait une partie qui était complémentaire à nos activités, qui nous positionnait bien. Et dans les autres créneaux, Coveris était toujours parmi les trois premiers joueurs dans l’industrie.


On achetait donc des entreprises qui avaient une bonne présence sur le marché.


Ce qu’on a aussi aimé, c’est que l’entreprise a beaucoup investi dans ses usines, soit environ de 5 à 6% de ses ventes au cours des trois dernières années. Ils ont installé pour 140 millions de dollars de nouveaux équipements. Ils ont toutefois eu des problèmes de démarrage, de sorte que la croissance des ventes a été un peu ralentie.


On achète donc au bon moment, car on paie cette entreprise en fonction de la profitabilité. Or, à mon avis, elle n’est pas optimale, et on a en plus une bonne base d’actifs.


Enfin, le timing était bon pour Transcontinental en raison de notre bilan.


Depuis quatre ans, nous avons fait nos apprentissages dans le secteur de l’emballage avec six transactions. On a bâti notre équipe de gestion, et nous nous sentions prêts à bouger.


Les Affaires – Qui a approché qui pour cette transaction?


François Olivier - Ça fait depuis 2013 qu’on rencontre des gens dans cette industrie, dont les gens de Sun Capital. Chaque année, je donnais un coup de fil au président de Coveris Americas et au président du groupe pour leur dire : si jamais tu mets en vente telle ou telle usine en Amérique du Nord, je serais acheteur. La réponse était : on n’est pas à vendre, et si nous le sommes un jour, nous vendrons l’entreprise dans un bloc.


Quand ils ont décidé de vendre l’entreprise en morceaux, leurs banquiers, qui connaissaient Transcontinental, savaient qu'on était des acheteurs potentiels. Les gens de Sun Capital m'ont contacté pour me dire que ce que j'espérais s'en venait.


Les Affaires - Plusieurs acheteurs potentiels étaient lice. Pourquoi Transcontinental a-t-elle remporté la mise, selon vous?


François Olivier - Tout d’abord, il faut payer le prix, et on l’a payé. Cela dit, d’autres entreprises étaient également prêtes à payer le prix. Je pense que la réputation de Transcontinental qu’on a établie dans cette industrie depuis quatre ans et le fait qu’on les ait contactés dès 2013 ont pesé dans la balance, tout comme notre capacité de conclure la transaction rapidement et de ne pas renégocier le prix.


Les Affaires – Anticipez-vous beaucoup de création de valeur avec cette transaction?


François Olivier – Ces dernières années, je pense que le marché reconnaît ça dans le prix de notre action, on a fait du bon travail pour protéger l’entreprise et consolider nos actifs au niveau du secteur de l’impression et des médias.


Maintenant, notre portefeuille de médias est dans une position où on voit une certaine croissance.


Mais force est de constater que les médias représentent 100 millions de revenus sur 3,3 milliards pour l’ensemble de Transcontinental. Et si on voit de la croissance dans les médias, ce n’est pas assez pour soutenir l’ensemble de l’entreprise.


Au cours des années, on a démontré que même si les revenus du secteur de l’impression diminuaient chaque année, on a été capable d’augmenter la profitabilité et de la maintenir.


Quand on regarde ces deux portefeuilles (médias et impression), quelqu’un pourrait les qualifier de positions défensives. À long terme, il faut que tu passes à l’offensive.


Le secteur de l’emballage souple, la transaction d’aujourd’hui, permet à Transcontinental d’avoir un engin de croissance où le marché croît.


Les clients avec qui on fait affaire sont en croissance. Ça nous positionne avec plus de la moitié de nos ventes qui ont une histoire de croissance. Donc, ça remet Transcontinental dans une position offensive et de croissance avec trois secteurs très solides.


Le secteur des médias, on l’a dit, on voit de la croissance, c’est solide, il est très rentable. En fait, c’est le plus rentable au niveau de marges dans toute l’entreprise.


Le secteur de l’impression, où nous avons une position solide, notre stratégie est claire, et on l’a toujours dit également : on va être the last man standing dans cette industrie-là. On a une forte présence au Canada, et on va imprimer ce que le Canada a besoin.


C’est une stratégie claire, qui fonctionne super bien, qui a créé beaucoup de valeur pour les actionnaires et toutes les parties prenantes, les clients et les employés.


Mais il nous manquait une bougie d’allumage : à long terme, d’où viendra la croissance? Le secteur de l’impression est tellement gros, qu’on ne pouvait pas compter sur le secteur des médias (100 millions de revenus) pour compenser le secteur de l’imprimé (1,5 milliard de revenus).


Quand l’impression baisse de 3%, ce sont 75 millions qu’il faut combler. On ne peut pas demander au secteur des médias de doubler chaque année!


Donc, c’est ce que le secteur de l’emballage vient apporter dans notre stratégie, soit un engin de croissance.


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