Maintenant se posait une question plus cruciale : par quels mécanismes l'auto-leadership joue-t-il sur le stress que l'on peut connaître au travail? Mmes Unsworth et Mason ont alors demandé à différents responsables des ressources humaines d'identifier des "stars montantes" au sein de leur organisation, dans des domaines aussi variés que les mines et le commerce de détail.

Les 277 "stars montantes" ainsi repérées ont été soumises à la même expérience que la précédente, avec questionnaires et programme d'auto-leadership. Cela étant, l'accent a été mis sur le stress, dans l'optique d'identifier ce qui pouvait bien permettre de faire diminuer la pression au travail quand on pratique l'auto-leadership.

Résultats? Impressionnants :

1. L'impact du gain en efficacité. Le stress va en diminuant à mesure que l'on gagne en efficacité au travail, ce que procure l'auto-leadership. Un exemple : quelqu'un qui fait de l'auto-leadership pour mieux prendre la parole en public gagne en confiance en lui, et vit donc plus aisément les moments stressants de sa journée de travail.

2. L'impact du meilleur contrôle de ses émotions. Le stress diminue aussi à mesure que les émotions qui nous assaillent au travail deviennent de plus en plus positives, ce que procure l'auto-leadership. Un exemple : la même personne qui se sent plus à l'aise en public contrôle mieux ses émotions négatives et commence même à savourer les aspects positifs de ce qui l'effrayait jusque-là, et par suite se met à moins ressentir de stress au travail, notamment lors des réunions.

«Ces deux facteurs – le gain en efficacité et le meilleur contrôle de ses émotions – jouent simultanément sur le stress. De manières complémentaires», indique l'étude. Et d'ajouter : «Voilà deux outils que tout manager gagnerait à mettre dans sa "boîte à outils" pour mieux gérer les employés en proie au stress».

S'il y a par conséquent un conseil à retenir, c'est le suivant, à mon avis :