Qu'est-ce qui fait vraiment la valeur d'un employé?

Publié le 15/12/2016 à 06:09

Qu'est-ce qui fait vraiment la valeur d'un employé?

Publié le 15/12/2016 à 06:09

Non, ce n'est pas seulement ses talents propres... Photo: DR

Au fond, qu'est-ce qu'un employé? Non, ce n'est pas une «ressource», et encore moins un «capital», aussi «humain» soit-il. Alors? Hein? À votre avis?


Et si je vous disais qu'un employé est avant tout un créateur de valeur...


Ou à tout le moins, un potentiel créateur de valeur. Car tous ne sont malheureusement pas en situation d'exprimer leur plein potentiel dans le cadre de leur quotidien au travail : pour le réaliser, regardez tout autour de vous, là, en ce moment-même, et dénombrez les collègues qui ont le sourire aux lèvres, ceux qui tripent franchement au bureau. Hum... Vous voyez, maintenant?


Bon. Si un employé est, comme je l'avance, un créateur de valeur, une interrogation saute dès lors aux yeux : quelles caractéristiques font qu'un employé crée véritablement de la valeur? Est-ce, par exemple, sa productivité individuelle? Ou est-ce plutôt sa contribution au succès de son équipe, et donc à la productivité collective? Ou est-ce encore tout autre chose, qui n'a rien à voir avec la productivité pure, comme sa capacité à prendre des risques calculés, sa créativité ou tout bonnement son leadership? Voire un mix d'un peu tout ça?


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Hum... Comment savoir? Eh bien, j'ai une bonne nouvelle pour vous : je crois être en mesure d'apporter une réponse claire à cette interrogation existentielle! Si, si...


Je l'ai dénichée dans une étude intitulée Which employee characteristics move stock prices? Evidence from the Boston Celtics et signée par Kelly Carter, professeure de finance à l'École de commerce et de management Earl Graves à Baltimore (États-Unis). Regardons ça ensemble...


La chercheuse américaine s'est demandé si certaines caractéristiques d'un employé avait plus de valeur que d'autres. Plus précisément, si les investisseurs considéraient que certaines caractéristiques des employés d'une entreprise cotée en Bourse étaient plus importantes que d'autres, à leurs yeux. Et pour s'en faire une idée, elle s'est penchée sur un cas en particulier, celui des Boston Celtics, une équipe de la National Basketball Association (NBA) qui a été cotée au New York Stock Exchange (NYSE) de 1986 à 1998.


C'est qu'elle était ainsi en mesure de croiser deux bases de données fascinantes. D'une part, celle liée à l'équipe de basketball : l'âge des 428 joueurs ayant évolué dans les rangs des Boston Celtics durant ces années-là, leur niveau d'éducation, leurs années d'expérience, leur ancienneté dans l'organisation, leur productivité, leur salaire, etc. D'autre part, celle issue du NYSE, permettant d'évaluer la valeur globale de l'équipe au fil du temps, mais aussi la réactivité des investisseurs face à l'évolution de certaines données concernant les Boston Celtics.


Subtil, comme approche, vous ne trouvez pas? Ce n'est pas tout! Sachez que cette approche-là a, de surcroît, donné des résultats carrément fascinants :


> Les nouveaux talents. Les investisseurs ont toujours réagi positivement chaque fois que l'équipe se dotait d'un nouveau talent, c'est-à-dire chaque fois qu'elle s'enrichissait d'une jeune recrue promise a priori à un bel avenir professionnel. De manière chiffrée, chaque fois que le taux de joueurs inexpérimentés mais parfaitement bien entraînés augmentait d'un point de pourcentage, cela se traduisait dès le lendemain par un bond de 2,5 à 2,9 points de pourcentage de la valeur du titre en Bourse, soit une appréciation de l'évaluation des Boston Celtics de 2,8 à 3,3 millions de dollars américains.


> La complémentarité des talents. Les investisseurs ont systématiquement apprécié le fait que les talents d'une nouvelle recrue aient été complémentaires de ceux de l'équipe en place. Histoire de mesurer l'importance de ce critère, la chercheuse a évalué que les Boston Celtics s'appréciaient alors en Bourse d'en moyenne 453 600 dollars américains, en comparaison des 2,8-3,3 millions concernant le critère des nouveaux talents.


> Le renvoi des talents âgés et surpayés. Les investisseurs ont toujours affectionné le renvoi au vestiaire des joueurs âgés et considérés comme surpayés. Ce qui se traduisait par un gain en valeur d'en moyenne 12,5 millions de dollars américains, en comparaison des 2,8-3,3 millions concernant le critère des nouveaux talents.


pour chaque point de pourcentage gagné à ce propos. Cela étant, il convient de souligner qu'il ne s'agit pas là d'âgisme : bien au contraire, si jamais l'équipe se séparait d'un joueur ayant une ancienneté conséquente au sein de l'équipe, alors même que sa performance était telle que personne ne considérait qu'il était surpayé, alors les investisseurs la sanctionnaient sévèrement : l'évaluation des Boston Celtics reculait aussitôt d'en moyenne 450 000 dollars américains, en comparaison des 2,8-3,3 millions concernant le critère des nouveaux talents.


> La diminution de la masse salariale sans perte de talent. Les investisseurs ont toujours aimé que l'équipe, à l'occasion de la période des transferts, parvienne à diminuer sa masse salariale sans toucher a priori à la palette de ses talents. Soit un gain d'en moyenne 900 000 dollars américains, en comparaison des 2,8-3,3 millions concernant le critère des nouveaux talents.


«Ces résultats montrent que ce qui fait la valeur d'une entreprise, c'est ses employés. Ou plutôt, les talents dont ils disposent et la façon dont l'organisation parvient à les agencer», dit Kelly Carter dans son étude.


Voilà pourquoi les employés sont bel et bien des créateurs de valeur, avant toute chose. L'agencement de leurs talents est la clé secrète qui permet à l'entreprise de gagner elle-même en valeur. Une clé qui, il est vrai, n'est pas toujours aisée à manier, à moins de procéder comme suit :


1. Être sans cesse à l'affût des talents d'aujourd'hui et de demain. Ce qui signifie, par exemple, qu'il convient d'avoir un oeil sur les tendances émergentes de son secteur d'activités, et par suite sur les nouveaux talents correspondants.


2. Harmoniser les talents dont l'entreprise dispose. Et ce, en veillant surtout à ce que toute nouvelle recrue aie des talents complémentaires à ceux des autres. Ce qui veut dire que lorsqu'un employé clé s'en va, mieux vaut ne pas chercher à le remplacer par un «clone» (une personne aux talents similaires), mais par quelqu'un qui pourrait permettre à l'organisation d'aller plus loin que jamais.


3. Gérer sainement la palette renouvelée de talents. C'est-à-dire qu'il est crucial de veiller à ce que tous les talents en présence oeuvrent de concert, sans que l'un d'entre eux, par exemple, se repose sur ses lauriers (le surpayé en question).


Eh oui, c'est aussi simple que ça! Ce qui fait vraiment la valeur d'un employé, c'est non seulement ses talents propres, mais aussi l'harmonie dans laquelle ceux-ci peuvent s'exprimer. De là découle directement la valeur de son équipe, et même de toute l'entreprise. Ni plus ni moins.


En passant, l'homme de lettres français Alfred Capus aimait à dire : «Le succès est la valeur personnelle multipliée par les circonstances».


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À propos de ce blogue

EN TËTE est le blogue management d'Olivier Schmouker. Sa mission : aider chacun à s'épanouir dans son travail. Olivier Schmouker est chroniqueur pour le journal Les affaires, conférencier et auteur du bestseller «Le Cheval et l'Äne au bureau» (Éd. Transcontinental), qui montre comment combiner plaisir et performance au travail. Il a été le rédacteur en chef du magazine Premium, la référence au management au Québec.

Olivier Schmouker

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