Comment transformer vos meilleurs employés en intrapreneurs?

Publié le 18/02/2016 à 08:48

Comment transformer vos meilleurs employés en intrapreneurs?

Publié le 18/02/2016 à 08:48

Signe distinctif des intrapreneurs : le plaisir à travailler ensemble sur un projet tripant... Photo: DR

Pas de photo. Pas d'entrevue. Pas d'informations. La famille française Mulliez voue un culte indéfectible au secret. Un culte si efficace que vous n'avez d'ailleurs sûrement jamais entendu parler des Mulliez, j'en mettrais ma main au feu. Et pourtant, cette famille-là est à la tête d'un empire aussi grandiose qu'inconnu : imaginez-vous que l'Association familiale Mulliez (AFM), qui n'est pas cotée en Bourse, est ni plus ni moins que... le 2e plus grand groupe de distribution du monde, juste derrière Walmart!


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Quelques données - difficiles à trouver, mais j'ai creusé pour vous - vous permettront de saisir le poids économique phénoménal de l'AFM :


> Une fortune familiale estimée à 56 milliards de dollars;


> Un chiffre d'affaires annuel de 122 milliards de dollars en 2014;


> Plus de 500.000 salariés dans le monde;


> Plus de 8.000 magasins dans le monde, avec des enseignes comme Auchan (grande distribution), Leroy Merlin (bricolage), Kiabi (vêtements), Boulanger (électroménager), Décathlon (articles de sport), Les 3 Brasseurs (restauration), Norauto (entretien d'automobile), Banque Accord (finance),...


C'est bien simple, l'AFM draine a elle seule 10% des dépenses courantes et d'équipement des foyers français. Et ce succès est à présent planétaire. Un exemple parmi tant d'autres : sa filiale Sun art retail est récemment devenue le premier distributeur... en Chine! Pas mal, pour une famille dont personne, ou presque, n'a jamais entendu parler, n'est-ce pas?


Pourquoi est-ce que je vous parle des Mulliez dans «En Tête», qui traite de management? Pour deux raisons :


1. Rencontre avec Antoine Mayaud. J'ai eu la chance rarissime d'assister à une conférence donnée par l'un des membres les plus influents de la famille, Antoine Mayaud. Celui-ci a siégé pendant seize ans au Conseil de gérance de l'AFM et a présidé jusqu'en 2015 le comité Affectio societatis de l'AFM, dont la mission consiste à «renforcer la volonté des actionnaires familiaux d'entreprendre durablement ensemble». Et lors de sa présentation, qui a eu lieu cet hiver à Miami (Floride) à l'occasion de l'événement Family Matters de la Business Families Foundation, il a dévoilé comment la famille Mulliez s'y prenait concrètement pour transmettre la fibre entrepreneuriale à ses enfants, génération après génération. Oui, il a explicité le secret des secrets de la réussite des Mulliez, et ce secret-là, vous allez pouvoir en bénéficier dans votre quotidien au travail, comme vous allez vite le saisir.


2. Manchette sur les nouveaux défis des entreprises familiales. Je signe la manchette du journal Les affaires qui sort aujourd'hui en kiosque, laquelle traite des nouveaux défis que se doivent de relever les entreprises familiales pour perdurer durant les prochaines décennies. Ce billet de blogue vient donc la compléter :


Les 5 nouveaux défis des entreprises familiales


Alors, quel est donc le secret des secrets des Mulliez, eux qui sont aujourd'hui au nombre de 1.300, dont quelque 800 sont actionnaires privés de l'AFM (tous ne sont pas tenus, bien entendu, de mettre leurs billes dans l'Association)? Eh bien, il tient en un mot magique : intrapreneuriat. Explication.


 


«Tous dans Tout»


«Dans la famille, si vous n'exprimez pas, un jour, l'envie de créer votre entreprise, vous risquez de passer pour quelqu'un de bizarre. Vraiment. C'est même fascinant à voir. D'ailleurs, dès que plusieurs membres de la famille se retrouvent pour, par exemple, passer une soirée ensemble, ils ne peuvent pas s'empêcher de parler d'affaires. C'est plus fort que nous», a raconté M. Mayaud, suscitant les rires compréhensifs de l'audience, composée essentiellement de dirigeants d'entreprises familiales.


Et d'ajouter : «Cela étant, il ne suffit pas d'en parler. Nous tenons à ce que chacun passe à l'action, et nous nous sommes organisés pour ça, comme vous l'imaginez bien».


Petit retour en arrière... 1951. Le Nord de la France, une région "grise" dont l'économie tourne alors autour de trois pôles : le textile, le charbon et la métallurgie. Le grand-père Mulliez décède cette année-là, après avoir bâti une entreprise solide, spécialisée dans le textile. En février 1955, Louis et Gérard, deux de ses descendants, veulent éviter la dispersion dupatrimoine familial et convoquent la parentèle à Ostende, en Belgique, afin d'ébaucher ensemble un tout nouveau modèle d'organisation capitalistique.


Leur idée : établir un pacte entre tous les membres de la famille - tous ceux figurant sur l'arbre généalogique de Louis-Joseph Mulliez, fils de paysan qui a délaissé la terre en 1777 pour devenir fabricant de fil à Roubaix -, en s'appuyant sur les valeurs du "catholicisme social", ce courant de pensée qui veut que la meilleure façon de diriger une société consiste à favoriser son développement en suivant les principes chrétiens (partage, reconnaissance, etc.). Ce pacte est trouvé et prend le nom de «Tous dans Tout».


De quoi s'agit-il? Le principe est simple : tout membre de la famille, qu'il soit engagé ou non dans les affaires, jouit de la propriété de l'ensemble des entreprises du groupe. Chacun est ainsi invité à entrer dans la danse, mais jamais contraint. L'intérêt est évident : chacun est uni aux autres, pour le meilleur comme pour le pire - «les bénéfices ne sont jamais flambés, mais réinvestis directement dans le groupe, avec bienveillance (autant que faire se peut, on vient en aide à celui qui connaît des difficultés)». De nos jours, tout descendant Mulliez peut signer le pacte, le jour de ses 22 ans. Le capital qu'il investit à ce moment-là dans l'AFM est injecté équitablement dans toutes les sphères du groupe.


Ce pacte est clairement un succès. Soixante années plus tard, l'Association est la première fortune de France, loin devant la famille Bettencourt (35 milliards de dollars) et Bernard Arnault (30 milliards de dollars), selon le magazine Capital. Et elle est même un empire planétaire qui, curieusement, est encore peu présent en Amérique du Nord.


Il a fonctionné parce qu'il encourageait - bien avant l'heure - ce que nous appelons aujourd'hui l'intrapreneuriat, ce néologisme visant à exprimer l'attitude de certains employés (intra-) qui se comportent au sein de l'organisation comme des entrepreneurs (-preneuriat). Et au fil des décennies, le processus s'est amélioré, débouchant de nos jours sur le Club des entrepreneurs (CDE). Voici comment il fonctionne :


> Sa structure est légère : un président, Pascal Erpicum, et cinq salariés.


> Sa mission consiste à investir dans les start-ups créées par les membres de la famille, en en prenant une part minoritaire (jamais plus de 25% des parts).


> Son rôle consiste à fournir des conseils aux jeunes intrapreneurs, via la plupart du temps des aînés. Des rencontres de coaching sont ainsi organisées sur une base bimensuelle.


Aujourd'hui, les start-ups pilotées par des Mulliez sont à foison :


> Hartô (objets de déco), par Alexandre Mulliez (29 ans);


> Artsper (galerie d'art en ligne), par Hugo Mulliez (27 ans);


> Ikomobi (Internet mobile), par Thibaut Bayart et Thibaut Eggermont;


> Prodcast TV (films publicitaires), par Didier Ripert et Jérôme Sacchi;


> 2B'Fresh (livraison de sushi), par Baptiste Bayart;


> La Récolte (supermarché de produits biologiques), par Mathieu Mulliez (32 ans);


> Etc.


 


«Cherchez le rebelle!»


«Le grand défi des entreprises familiales d'aujourd'hui, c'est d'assurer la relève : plus les générations passent, moins les membres de la famille en envie, en général, de continuer sur la voie empruntée par leurs prédécesseurs. D'où l'importance vitale de trouver un bon moyen pour que les jeunes s'épanouissent au sein de l'entreprise familiale. Dans notre cas, nous les laissons libres d'expérimenter, mais sous une certaine supervision de la famille. Et il est clair que ça marche», a-t-il dit.


«La clé, je pense, c'est qu'il ne faut surtout pas vouloir des héritiers, mais des successeurs. C'est-à-dire des personnes qui ont confiance en elles, qui ont à coeur d'entreprendre et qui aiment l'action», a-t-il ajouté.


Et de conclure avec un conseil pour identifier les personnes qui ont vraiment la fibre entrepreneuriale au sein d'une organisation : «Cherchez le rebelle! Celui qui bouscule l'ordre établi, qui défie les traditions, qui cherche sans cesse à prouver quelque chose aux autres. Pourquoi? Parce qu'il sera à même d'amener le groupe là où il n'avait jamais imaginé aller».


Que retenir de tout cela? Ceci, à mon avis :


> Qui entend transformer ses meilleurs employés en intrapreneurs se doit de s'inspirer de la méthode Mulliez. Il lui faut non seulement les encourager à prendre des initiatives, mais aussi les soutenir activement en ce sens. Et ce, en leur fournissant l'essentiel des ressources dont ils ont besoin pour atteindre les objectifs qu'ils se sont fixé, d'un commun accord avec son organisation. Parce que cela leur permettra de s'épanouir comme jamais dans leur quotidien au travail, en donnant leur 110% sans même s'en rendre compte. Et parce que cela permettra à votre organisation de peut-être connaître des succès inespérés, pour ne pas dire inimaginables.


En passant, l'écrivain français Alfred de Musset disait : «Pour réussir dans le monde, retenez bien ces trois maximes : voir, c'est savoir ; vouloir, c'est pouvoir ; oser, c'est avoir».

À propos de ce blogue

EN TËTE est le blogue management d'Olivier Schmouker. Sa mission : aider chacun à s'épanouir dans son travail. Olivier Schmouker est chroniqueur pour le journal Les affaires, conférencier et auteur du bestseller «Le Cheval et l'Äne au bureau» (Éd. Transcontinental), qui montre comment combiner plaisir et performance au travail. Il a été le rédacteur en chef du magazine Premium, la référence au management au Québec.

Olivier Schmouker

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