Les coups durs peuvent avoir de curieux effets sur nous... Photo: DR
BLOGUE. La résilience. Oui, cette fameuse faculté que nous avons à nous rebâtir après un ouragan. Une équipe, ou même une entreprise, est-elle capable de résilience? Oui, bien sûr, tout comme un être humain, me direz-vous. Mais voilà, j'ai une autre interrogation, qui va un peu plus loin : une équipe, ou une entreprise, est-elle en mesure d'améliorer sa résilience? (Et si oui, comment?)
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La réponse se trouve, je pense, dans une étude intitulée How to design for strategic resilience – A case study in retailing. Celle-ci est signée par Liisa Välikangas, professeure de management à l'Université Aalto d'Helsinki (Finlande), et Georges Romme, professeur de sciences de l'innovation et d'ingénierie à l'Université de technologie d'Eindhoven (Pays-Bas).
Cette étude porte sur une firme américaine dont l'identité n'est pas divulguée, mais je mettrais ma main au feu qu'il s'agit de Best Buy: les deux chercheurs fournissent de nombreux indices à son sujet, dont le fait qu'il s'agit du leader de la vente de produits électroniques aux États-Unis (ce qu'est Best Buy, avec une part de marché de 34% en 2013). Elle montre comment cette multinationale est devenue une entreprise résiliente, une histoire exemplaire dont je vais partager avec vous l'essentiel…
En 2004, le PDG de Best Buy, Brad Anderson, est tombé sur un article de journal qui a changé sa vie. Celui-ci parlait de résilience. Cela l'a fait réfléchir, et il en est arrivé à la conclusion que son entreprise, en cas de gros coup dur, n'était vraisemblablement pas en mesure de s'en remettre. Et en tant que numéro 1 de son marché, il était inévitable qu'un tel coup survienne, tôt ou tard…
Du coup, M. Anderson a décidé de prévenir, au lieu de devoir, un beau jour, tenter de guérir. Il a pris la ferme décision de rendre son entreprise résiliente. Comment s'y est-il pris? L'étude de Mme Välikangas et M. Romme le décrit dans les moindres détails, en s'appuyant sur de nombreuses sources privilégiées, comme : le témoignage d'une haute-dirigeante directement impliquée dans le processus; des entrevues avec des managers et des employés; des sondages auprès du personnel et autres études internes; etc.
