Les employeurs canadiens vont droit dans le mur 2 !

Publié le 30/05/2018 à 06:06

Les employeurs canadiens vont droit dans le mur 2 !

Publié le 30/05/2018 à 06:06

Ils ont conscience du péril, mais ne font rien, selon l'étude de KPMG... Photo: DR

Le cabinet-conseil KPMG vient de dévoiler l’édition 2018 de son rapport «Perspective des chefs de direction canadiens». Et le moins qu’on puisse dire, c’est qu’il est loin d’être tendre envers nos PDG.


C’est bien simple, on peut y lire que «les chefs de direction sont trop confiants face à l’avenir, compte tenu des changements rapides et perturbateurs que connaît aujourd’hui l’économie mondiale», qu’ils sont «coupés de la réalité» et encore qu’ils ne font «pas assez d’efforts pour devenir concurrentiels sur la scène mondiale». Bref, qu’ils souffrent de «naïveté».


Ce n’est pas tout. Il y est dit noir sur blanc qu’il est grand temps pour eux de revoir de fond en comble leur stratégie RH. «Car il est impossible de transformer une organisation sans aussi transformer ses effectifs», est-il souligné dans le rapport. Autrement dit, les employeurs canadiens sont en train de filer droit dans le mur, selon les experts de KPMG. Exactement comme l’avait relevé un peu plus tôt une autre étude sur le même sujet, signé par Deloitte [lire : «Les employeurs canadiens vont droit dans le mur!»]. Regardons tout ça ensemble…


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Nouvelles technologies, nouveaux modèles d’affaires, nouveaux styles de management… Les entreprises canadiennes sont, par la force des choses, en pleine mutation, note le rapport de KPMG. D’où l’importance vitale de s’y adapter sans tarder, de se mettre au diapason de l’évolution actuelle de nos économies.


Le hic? C’est que la grande majorité des employeurs canadiens ont adopté une curieuse stratégie à cet égard : l’attentisme. Oui, vous avez bien lu, l’attentisme, à savoir l’attitude passive qui consiste à attendre que les événements néfastes nous frappent de plein fouet pour prendre une décision. De fait, 74% des PDG canadiens déclarent attendre d’avoir atteint leurs objectifs de croissance pour se mettre à recruter du personnel doté des compétences utiles à l’avenir. Ce qui revient à mettre la charrue avant les bœufs : comment diable arriveront-ils à atteindre ces fameux objectifs s’ils ne se dotent pas à présent des talents nécessaires pour les viser avec efficacité?


Pis, les PDG canadiens ont parfaitement conscience qu’il leur faut se doter de nouveaux talents, et pourtant, ils préfèrent n’en rien faire et se contenter de poursuivre leurs activités avec du personnel qu’ils savent incompétents. Ces chiffres font froid dans le dos :


- Gestion des risques. Seulement 1 employeur canadien sur 3 (36%) estime que ses spécialistes en simulation et modélisation des risques sont efficaces.


- Marchés émergents. Seulement 1 employeur sur 3 (30%) considère que ses experts en matière de marchés émergents sont efficaces.


- Transformation numérique & data. Seulement 2 employeurs sur 5 (38%) pensent que leurs gestionnaires de la transformation numérique et leurs experts en data travaillent avec efficacité.


«Cette attitude attentiste est problématique à de nombreux égards», s’alarme Soula Courlas, directrice nationale, ressources humaines et changement organisationnel, Canada, de KPMG, en évoquant trois exemples concrets :


> L’offre et la demande. «Le problème de l’offre et de la demande en matière de main-d’œuvre vient au premier rang, note-t-elle. Il faut réaliser que le marché des compétences est mondial, et que les acteurs à l’étranger sont d’ores et déjà à l’œuvre pour attirer à eux les talents dont ils auront besoin aujourd’hui et demain, peu importe où ils se trouvent. Notre rapport montre que 48% des employeurs établis à l’étranger recrutent ainsi à tour de bras, et que ce n’est maintenant le cas que pour 26% des employeurs canadiens.»


On comprend mieux, maintenant, pourquoi les employeurs d’ici n’arrêtent pas de se plaindre d’une pénurie de main-d’œuvre qualifiée : c’est juste qu’ils ne sont toujours pas entrés dans la course aux talents; et ce faisant, ne cessent de se faire distancer par leurs compétiteurs internationaux…


> L’intégration et l’adoption. «Le deuxième problème concerne l’intégration et l’adoption de nouvelles approches managériales, poursuit-elle. La transformation de la main-d’œuvre ne se résume pas qu’à une question d’embauche de personnes dotées de nouvelles compétences. Il s’agit aussi de se mettre dans un état d’esprit propice à la transformation, à l’innovation, à la résilience; et de faire preuve d’ouverture devant de nouvelles méthodes de travail et de management.»


Un exemple lumineux : la créativité. «Selon le Forum économique mondial, la créativité deviendra d’ici 2020 l’une des trois principales aptitudes que devront maîtriser les travailleurs pour réussir sur le marché du travail, illustre Mme Courlas. Pourquoi la créativité? Parce que devant la quantité phénoménale de technologies émergentes, de nouvelles méthodes de travail ainsi que de produits et services inédits, la main-d’œuvre de demain aura besoin de créativité et d’agilité pour apprivoiser le changement, et mieux, pour en tirer profit.»


> La durabilité. «La durabilité de notre écosystème canadien représente un autre problème épineux, dit-elle. Si nous voulons que notre pays demeure un endroit propice à la croissance des entreprises, nous devons encourager l’acquisition et le perfectionnement de nouvelles aptitudes clés. Ça signifie que le monde des affaires doit continuer de recruter, de former et de perfectionner les effectifs d’aujourd’hui et de demain, c’est-à-dire les diplômés et les experts que produisent nos universités, collèges et écoles de partout au pays.»


Autrement dit, il en va carrément du modèle économique du Canada. Si les employeurs d’ici persévèrent dans leur attitude attentiste à l’égard de la gestion des talents, c’est tout le pays qui va se fracasser sur le mur vers lequel nous filons collectivement à la vitesse V. Ni plus ni moins.


Et Soula Courlas de marteler : «Les PDG canadiens et leurs équipes auront de nombreux choix cruciaux à faire d’ici les prochaines années, dit-elle. En bout de ligne, les choix concernant les effectifs pourraient bel et bien être ceux qui influenceront le plus leur avenir. Il leur faut impérativement repenser leur stratégie de ressources humaines.» CQFD.


La question saute dès lors aux yeux : comment y parvenir? Car c’est toujours plus facile à dire qu’à faire…


Fort heureusement, le rapport de KPMG évoque quelques pistes intéressantes à explorer. Des pistes – vous me connaissez – que je vais me faire un plaisir de partager avec vous…


«Nous croyons que d’ici 5 ans la fonction RH sera transformée de façon à devenir «l’architecte du rendement humain», est-il noté dans le rapport. Cette fonction donnera sa forme aux effectifs, combinera les atouts humains aux forces numériques pour apporter à l’entreprise les aptitudes clés pour briller demain. Elle guidera l’entreprise afin que ses valeurs, sa culture, sa marque, ses aptitudes et ses expériences soient résolument «humaines».


«Dans la fonction RH de l’avenir, il conviendra d’apprendre et de maîtriser cinq nouveaux «archétypes», soit :


- Le futuriste. Il voit le futur et «rétroconçoit» les stratégies pour structurer l’avenir.


- Le facilitateur. Il oriente la culture de l’organisation pour qu’elle adopte pleinement l’agilité, l’empathie et la résilience.


- Le sculpteur. Il comprend le nouveau spectre de compétences et donne forme à la mosaïque de talents de demain.


- Le modélisateur. Il maîtrise l’analyse de données afin d’aider l’organisation à se distinguer et à innover.


- Le transformateur. Il transforme la fonction RH et, par la même occasion, l’ensemble de l’organisation.


«Plusieurs aptitudes essentielles seront requises pour faire siens ces archétypes, et mieux, pour les faire considérer par l’employeur comme un avantage concurrentiel. Ces aptitudes-là sont les suivantes :


- Transdisciplinarité. Compréhension globale de tout ce qui se passe dans les différentes sphères de l’entreprise.


- Esprit de synthèse. Capacité à gérer l’information provenant de plusieurs sources et à la présenter sous divers formats; et ce, dans l’optique de maximiser la compréhension de cette information par ceux qui doivent l’assimiler.


- Esprit conceptuel. Faculté d’élaborer un ensemble cohérent de tâches et de processus de travail en vue d’atteindre les objectifs fixés.


- Intelligence sociale. Capacité à nouer des liens directs et profonds avec autrui ainsi qu’à anticiper et stimuler les interactions entre les différents «nœuds»; et ce, dans l’optique de favoriser la collaboration au sein de l’entreprise.


- Transculturalité. Compréhension globale des différentes cultures en lien avec l’entreprise (à l’interne comme à l’externe) et capacité à établir des passerelles entre elles.


- Néocommunication. Compréhension des nouveaux médias et capacité à en tirer parti pour faciliter les communications (à l’interne comme à l’externe).


- Collaboration virtuelle. Capacité à œuvrer avec une équipe virtuelle (comprendre : à distance) de façon efficace et stimulante.»


Voilà. Vous savez à présent ce qui vous attend pour devenir un «architecte du rendement humain», selon les termes de KPMG. Plus prosaïquement, vous savez maintenant ce qu’il vous faut lancer comme chantiers si vous entendez perdurer dans les prochaines années, que vous soyez en affaires ou sur le marché du travail. Et surtout, vous venez de saisir – du moins, je l’espère – l’importance vitale d’arrêter de jouer l’attentisme…


L’intelligence artificielle et autres robots intelligents vont bouleverser nos façons de faire, pour ne pas dire de gagner notre vie. Le phénomène touche d’ores et déjà certains secteurs d’activités précis au Canada (ex. : transport, industrie pétrolière,…). D’ailleurs, la RBC a récemment mis au jour le fait que 1 emploi canadien sur 2 sera chamboulé par la «robolution» d’ici 2030!


C’est clair, il convient d’agir au plus vite. D’inciter les employeurs à se mettre en quête de nouveaux talents. D’amener les RH de chaque entreprise à modifier radicalement leur vision du management. Et d’inviter chaque employé et chaque étudiant à amorcer sa propre mutation pour le monde de demain. Sans quoi, nous allons bel et bien finir par frapper le mur vers lequel nous nous ruons à toute vitesse…


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Un rendez-vous hebdomadaire dans Les affaires et Lesaffaires.com, dans lequel Olivier Schmouker éclaire l'actualité économique à la lumière des grands penseurs d'hier et d'aujourd'hui, quitte à renverser quelques idées reçues.


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À propos de ce blogue

ESPRESSONOMIE est le blogue économique d'Olivier Schmouker. Sa mission : éclairer l'actualité économique à la lumière des grands penseurs d'hier et d'aujourd'hui. Ce blogue hebdomadaire présente la particularité d'être publié en alternance dans le journal Les affaires (papier/iPad) et sur Lesaffaires.com. Olivier Schmouker est chroniqueur pour Les affaires et conférencier.

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