Le directeur général d’Uber Canada, Rob Khazzam. (Photo: Uber Canada)

BLOGUE INVITÉ. Nombreux sont les étudiants en administration qui rêvent de travailler dans une grande entreprise dynamique comme Uber. Comme en témoigne le parcours professionnel de Rob Khazzam, ces occasions se présentent souvent au moment où l’on s’y attend le moins.

Rob Khazzam, directeur général d’Uber Canada, est né à Toronto. Fils d’entrepreneurs, il est diplômé de l’ESADE, en Espagne, et de l’Ivey School of Business de l’Université Western. Fraîchement diplômé, il a décroché un emploi sur Bay Street, dans le domaine de l’investissement en capital. Ce fut une expérience enrichissante, convient-il, mais qui l’a laissé sur sa faim.

«J’ai adoré travailler dans ce domaine. Mais après quatre ans, je me suis rendu compte que ça ne me suffisait plus. J’aspirais à parfaire mes compétences de dirigeant et j’avais envie de bâtir quelque chose.»

Polyvalence à toute épreuve

C’est alors qu’Uber a piqué sa curiosité en lui proposant de se joindre à son équipe de lancement. Comprenant 30 personnes à l’époque, ce groupe était dépêché vers de nouveaux marchés, où il devait mettre en place le service Uber. Principale qualité recherchée: une polyvalence à toute épreuve.

«Je me souviens de la description de poste, qui disait: 'Nous allons vous parachuter dans un nouveau marché, où vous serez le visage d’Uber. Vous vous occuperez du marketing, de l’exploitation et des relations publiques dans le but de lancer le service.'»

Le dirigeant a eu droit à une formation en règle sur la gestion d’une croissance rapide, puisque depuis lors, plus de 10 000 employés sont venus grossir les rangs d’Uber. Il sait fort bien qu’une recette gagnante aujourd’hui ne le sera peut-être plus dans à peine trois mois et que, comme dirigeant, il devra s’adapter.

«Le dirigeant doit savoir exactement quoi faire aujourd’hui pour que l’entreprise roule et que les affaires marchent rondement. Mais il doit aussi comprendre que la croissance exigera une actualisation constante des façons de faire.»

Et cette adaptation, poursuit Rob Khazzam, s’applique également aux gens. Un bon dirigeant doit savoir, entre autres choses, comment ses employés réagiront à une pression accrue et revoir constamment sa façon d’interagir avec eux.

Le dirigeant est la cheville ouvrière de ce processus: il doit lui aussi rajuster le tir en déléguant davantage et en donnant plus de latitude à son équipe.

Une culture d'entreprise qui repose sur la méritocratie

«Un gestionnaire doit constamment s’interroger sur l’utilisation qu’il fait de son temps et sur ses relations avec son équipe. Sinon – et je l’ai moi-même constaté au tout début – il risque d’être rapidement dépassé par les événements.» 

Uber est constamment en quête de nouvelles sphères à explorer, de la livraison de repas à la télématique. Ce faisant, elle apprend, tout comme d’ailleurs les entreprises d’autres secteurs apprennent au contact d’Uber. À preuve, il n’est pas rare de nos jours d’entendre une entreprise se décrire comme l’«Uber» de sa catégorie.

«Nous sommes à l’ère de la commande au bout des doigts, et aujourd’hui, ça s’applique à tout, de la nourriture aux déplacements en passant par les services de nettoyage. De nombreuses entreprises se disent 'l’Uber de ceci, l’Uber de cela'.» 

À la tête du bureau canadien d’une entreprise de la Silicon Valley, Rob Khazzam est d’avis que le Canada a deux ou trois choses à apprendre de ce technopôle californien.

«Au Canada, beaucoup d’entreprises et de secteurs récompensent la fidélité, les nombreuses années de loyaux services. Or, l’expérience, c’est bien, mais en réalité, ce sont les bonnes idées qui propulsent une entreprise. La méritocratie doit être un élément important de la culture d’entreprise.»

C’est particulièrement vrai pour les dirigeants, qui passent souvent de nombreuses années au sein d’une entreprise.

«Même s’il y a plusieurs niveaux hiérarchiques chez Uber, nous sommes conscients que dans une salle de réunion, chacun doit se sentir en sécurité psychologiquement. Chacun doit pouvoir s’exprimer, et les dirigeants, comme moi, doivent savoir reconnaître leurs torts.»

Et il en va des entreprises comme de leurs dirigeants: elles doivent, elles aussi, savoir faire amende honorable. Uber peut d’ailleurs en témoigner.

«Ces dernières années, Uber était dans son adolescence. Mais nous avons maintenant une plus grande équipe aux Ressources humaines, nous avons investi dans la formation des gestionnaires et nous avons instauré des façons de faire qui relèvent du gros bon sens. Pour une entreprise qui aspire à la modernité et veut prendre ses responsabilités, ce sont tous là des incontournables.»

Lien vers le podcast (en anglais seulement)

Le présent article est une transcription condensée et modifiée d’une entrevue animée par Karl Moore, professeur agrégé à l’Université McGill, dans le cadre de l’émission The CEO Series, présentée sur les ondes de CJAD. L’article a été rédigé en anglais par Dan Schechner, étudiant au baccalauréat en commerce à McGill, et Jordan McKenzie, titulaire d’un baccalauréat en commerce de McGill, et traduit vers le français par Josée Forest, traductrice-réviseure. L’entrevue intégrale est disponible en baladodiffusion Apple.