Crise financière: le coup de fouet dont avait besoin Air Canada

Publié le 11/09/2018 à 11:38

Crise financière: le coup de fouet dont avait besoin Air Canada

Publié le 11/09/2018 à 11:38

Le PDG d'Air Canada, Calin Rovinescu. (Photo: Getty)

BLOGUE INVITÉ. En 2003, Air Canada se plaçait sous la protection de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies. À cette époque, un vent d’incertitude soufflait sur l’entreprise. Six ans plus tard, le transporteur était rendu «au bord du gouffre», selon son président et chef de la direction, Calin Rovinescu, principalement en raison de la crise financière mondiale de 2007-2008. Le prix des carburants avait monté en flèche, les banques refusaient d’accorder des prêts et les liquidités de l’entreprise s’épuisaient à vue d’œil. «C’est exactement le coup de fouet dont avait besoin Air Canada pour retourner la situation à son avantage», affirme-t-il. 


«Le premier élément requis pour opérer un changement fondamental, c’est la nécessité de changement», poursuit M. Rovinescu. 


«C’est l’adversité qui pousse les gens qui œuvrent à la transformation à maximiser leurs forces, leur créativité et leur détermination.»


Le second élément essentiel, selon M. Rovinescu, c’est une vision claire.


«Il est important d’avoir une vision claire de l’avenir et de pouvoir la fractionner en plusieurs segments. Au sein d’une grande organisation, chacun a sa propre perspective de l’avenir. Néanmoins, nous devions être en mesure d’expliquer notre vision aux 30 000 personnes de notre entreprise. Ainsi, nous avons élaboré un plan d’avenir très concret et mis en œuvre une stratégie de communication bien définie, afin de veiller à ce que tous les intervenants reçoivent de l’information juste et pertinente.»


Beaucoup de changements devaient être apportés pour qu’Air Canada demeure concurrentielle dans un marché fragmenté. M. Rovinescu rappelle que l’entreprise a d’abord dû alléger ses structures de coûts, un exercice qui s’est révélé difficile pour ce transporteur traditionnel qui avait alors soufflé ses soixante-douze bougies. Plutôt que de remodeler l’organisation, son chef s’est consacré à changer la culture de l’entreprise, notamment afin de la rendre plus souple. Il désigne souvent Air Canada comme « une jeune pousse de quatre-vingts ans ».


«Malgré tout, il s’agit d’une grande société dotée d’anciens systèmes et de nombreuses autres caractéristiques qu’on ne peut changer du jour au lendemain. En revanche, avec la détermination nécessaire, on peut amener les employés à changer leur mentalité, c’est pourquoi nous travaillons très fort pour y parvenir. Certes, la présence d’intérêts concurrents nous complique la tâche, mais elle constitue également un important facteur de notre réussite. Nous devons adopter une façon de penser axée sur l’entrepreneuriat.»


Bien que le changement de culture soit amorcé, M. Rovinescu reconnaît que le travail n’est pas terminé.


«Le changement de culture est un processus perpétuel. Or, ce n’est pas en seulement un an, deux ans, cinq ans ou même dix ans que nous atteindrons notre objectif. Par définition, une culture dynamique est en constante évolution. Et tout ce que nous avons pu accomplir jusqu’ici, en 2018, pourrait ne plus convenir à nos besoins en 2020. La culture doit donc continuer d’évoluer, elle doit être vivante et en mouvement. Nous ne sommes pas près de crier victoire!»


Calin Rovinescu tente d’instaurer une culture entrepreneuriale qui repose sur l’habilitation de l’ensemble des employés de l’organisation à devenir des chefs de file. À ses yeux, quiconque peut faire preuve de leadership, et la prise de décision ne devrait pas être centralisée au sommet de la hiérarchie. 


«Le leadership, c’est la capacité d’amener les gens à s’engager dans la même direction que celle de l’entreprise et à éviter d’œuvrer en vase clos. N’importe qui peut être un excellent leader, qu’on soit à la tête d’une organisation ou encore dans tout secteur ou groupe de l’entreprise.»


M. Rovinescu décrit les qualités qu’il attribue à un bon chef de file.


«Je dirais que les deux principaux fondements du leadership sont la transparence et la communication. Si vous n’êtes pas en mesure d’être transparent ni de bien communiquer, vous aurez de la difficulté à connaître du succès, et ce, même si vous avez en tête les idées et les plans les plus novateurs qui soient.»


À l’instar d’autres sociétés entrepreneuriales, Air Canada mise désormais sur l’intégration des métadonnées et de l’intelligence artificielle dans tous les secteurs de l’organisation. Des initiatives ont déjà été mises en place dans certains services, notamment la gestion des revenus.


«Les métadonnées et l’intelligence artificielle sont maintenant au cœur de notre entreprise. Je vais vous donner quelques exemples afin de permettre aux gens de mieux comprendre... D’abord, sur le plan de la gestion des revenus, pour un vol en partance de Boston ou de Pittsburgh à destination de Toronto, nous avons recours à l’intelligence artificielle pour prévoir chaque jour d’une année entière à combien de sièges nous devrions renoncer au départ, afin de vendre à un tarif plus élevé les places à bord de vols en correspondance vers des villes comme Beijing, Tokyo ou Séoul.»


«Ces technologies nous servent également aux fins de l’entretien prédictif. Nous disposons de nombreux types d’aéronefs, notamment les tout nouveaux Boeing 787 Dreamliner et 737 Max. Bien sûr, ces appareils sont soumis à des contrôles d’entretien réguliers, mais nous sommes désormais capables de prévoir l’entretien de composantes encore intactes durant les périodes de service réduit. Ainsi, nous pouvons effectuer d’autres travaux qui autrement pourraient poser problème en dehors du cycle d’entretien régulier.»


Calin Rovinescu prévoit également d’utiliser les métadonnées et l’intelligence artificielle dans l’élaboration du tout nouveau programme de fidélisation numérique d’Air Canada.


«Comme vous le savez sans doute, nous avons récemment annoncé l’élaboration de notre propre programme de fidélisation. Or, nous disposons déjà des données relatives à nos grands voyageurs, et nous connaissons leurs préférences, c’est pourquoi nous sommes en mesure de commercialiser notre offre très efficacement auprès de cette clientèle. Pour ce faire, nous allons jumeler les techniques de gestion des relations clientèle et de gestion de la fidélisation.»


Rouge, la filiale d’Air Canada spécialisée dans les voyages d’agrément, a été lancée en 2012 afin de cibler les consommateurs à l’affût des aubaines. Et compte tenu de l’intensification de la concurrence dans ce créneau, le transporteur à rabais s’est révélé un puissant instrument dans l’arsenal d’Air Canada.


«Le nombre de transporteurs à rabais a explosé depuis une vingtaine d’années, et nous assistons depuis peu à l’émergence de transporteurs à très bas prix dans plusieurs régions que nous desservons aux quatre coins du monde. La demande reste forte pour les produits et services haut de gamme, mais dans un important du segment du marché, l’achat d’un voyage est fondé uniquement sur le prix. Il s’agit d’une réalité à laquelle nous avons dû nous adapter par le lancement d’Air Canada Rouge, notre transporteur loisirs. Cette filiale comporte une structure de coûts inférieure à celle d’Air Canada et peut être déployée à la fois pour des vols intérieurs et internationaux, bien que notre intention ne soit pas d’en faire un transporteur à très bas prix.»


Air Canada s’est métamorphosée depuis 2009, grâce aux efforts de M. Rovinescu et de son groupe d’employés dévoués et responsables. Animé par sa passion de l’entreprise, Calin Rovinescu a su amener un changement de culture qui a donné lieu à certaines des transformations les plus réussies de l’histoire du transporteur.


Après y avoir œuvré durant la majeure partie de sa carrière, l’homme démontre toujours un grand enthousiasme à l’égard de l’industrie du transport aérien.


«Bien qu’on ait tendance à le tenir pour acquis, voler relève toujours de l’exploit. À mes yeux, l’idée de s’endormir au Canada et de se réveiller en Australie demeure fabuleuse!»


Lien vers le podcast (en anglais seulement)


Le présent article est une transcription condensée et modifiée d’une entrevue animée par Karl Moore, professeur agrégé à l’Université McGill, dans le cadre de l’émission The CEO Series, présentée sur les ondes de CJAD. L’article a été rédigé en collaboration avec Dominique Buchanan, étudiante au baccalauréat en commerce à l’Université McGill. L’entrevue intégrale est disponible en baladodiffusion sur la page iTunes de l’émission The CEO Series, à l’adresse https://itunes.apple.com/ca/podcast/the-ceo-series/id1356596659?mt=2.


 

À propos de ce blogue

Chaque semaine, Karl Moore, professeur agrégé à la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill, s’entretient avec des dirigeants d’entreprise de calibre mondiale au sujet de leur parcours, les dernières tendances dans le monde des affaires et l’équilibre travail-famille, notamment.

Karl Moore