Depuis 1946 Bousquet Technologies fabrique, conçoit et distribue des équipements de ventilation, de chauffage et de climatisation haut de gamme pour les marchés commercial, industriel et institutionnel. Ses produits sont présents partout au Canada et dans plus d’une quarantaine de villes états-uniennes.
Dans le cadre de capsules vidéos tournées récemment, une quinzaine d’entrepreneurs ont témoigné de leur démarche de transfert d’entreprise. Il s’agit surtout de repreneurs maintenant actionnaires et chefs de leur entreprise. Ces capsules recèlent beaucoup d’enseignements et de sagesse. Certaines méritent qu’on s’y arrête. Voyons le témoignage de la relève de Bousquet Technologies de Ste-Julie.
François Martin et Michel-André Lamarche sont maintenant à la tête de l’entreprise. Le premier est président et fils du cédant tandis que le second, non membre de la famille, est vice-président.
Le père de François Martin prenait graduellement ses distances des opérations quotidiennes depuis quelque temps et préparait une vente à son fils, mais il insistait pour que celui-ci s’entoure de gens possédant des compétences complémentaires aux siennes. C’est ainsi que, à l’aise en finances et en opérations, le futur président a recruté Michel-André Lamarche pour son expertise en ventes.
Dans la plupart des cas, le départ d’un actionnaire laisse un immense fauteuil vacant au niveau des expertises. Il faut prévoir le remplacement assez rapide de ces compétences qui quittent. Et dans les cas d’actionnaires uniques et omniprésents (ou de « one man show »), ce sont beaucoup de compétences qui doivent être remplacées en même temps.
Les entrepreneurs qui se retirent doivent de plus en plus être remplacés par plus d’une personne parce que cet homme orchestre est une espèce en voie de disparition et que la gestion d’une PME est de plus en plus complexe et demande de nouvelles expertises, inconnues jusqu’à il y a quelques années, conséquence de la mondialisation, de l’apparition de nouveaux outils et du développement des technologies de l’information dorénavant incontournables.
De plus, la relève ne fait pas sienne aussi facilement la charge de travail énorme que leurs prédécesseurs sont habitués d’accomplir à raison de longues semaines de 70 ou 80 heures souvent échelonnées sur sept jours.
La relève sera donc de plus en plus formée de membres de la famille, d’employés ou des cadres de l’extérieur de l’entreprise qui viendront se joindre à une équipe interne d’enfants ou d’employés en quête de complémentarité.
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