Feedback: un ami qui vous veut du bien

Publié le 12/12/2017 à 17:25

Feedback: un ami qui vous veut du bien

Publié le 12/12/2017 à 17:25

Extrait de Black Mirror sur Netflix.

es dernières années, des centaines d’entreprises ont mis un terme définitif aux évaluations de performance annuelles. Accenture, Microsoft, Adobe, et même GE, dont le système d’évaluation du personnel sur la courbe normale faisait école depuis les années 1980, se sont jointes à ce vaste mouvement. 


N’importe quel gestionnaire ou employeur le sait : le temps requis pour préparer, organiser et tenir des rencontres d’évaluation annuelles est le plus souvent investi en pure perte. Chez Deloitte, plus de 1,8 millions d’heures étaient nécessaires pour réaliser ce processus aux résultats incertains. L’entreprise a donc choisi d’arrêter.


À l’époque où les cycles de projets raccourcissent, le développement d’outils, de produits et de services requiert une plus grande agilité. Cela implique un recours aux sprints, aux scrums et aux boucles de rétroaction rapides, coïncidant mal avec des objectifs et des évaluations sur 12 mois.


Aujourd’hui, la tendance est plutôt au feedback en continu, au fil de l’eau. Cela permet, expliquent les experts, d’établir un lien plus direct entre comportement, rétroaction et performance. Une approche plus réactive est effectivement plus susceptible de mener à un feedback constructif et tourné vers l’avenir, favorisant un engagement durable des employés.


Cela peut également vouloir dire que les bonus, traditionnellement versés sur une base annuelle, sont découpés en petites bonifications hebdomadaires ou mensuelles. Si beaucoup adhèrent à une vision continuelle du feedback, le recours à la bonification en continu est, quant à elle, disons… moins populaire.


Plusieurs entreprises de la nouvelle économie ont adopté au sujet du feedback en continu une approche radicale. Chez Uber, Airbnb ou Hotels.com, chaque interaction est sujette à une évaluation, la plupart du temps sur cinq étoiles. Chacun se voit donc attribuer par les autres une notation susceptible d’être affichée publiquement. Votre chauffeur Yassim (4.83*) est en route!


Dans le même ordre d’idées, le gouvernement chinois a réaffirmé récemment sa volonté de rendre obligatoire d’ici 2020 la participation des citoyens à un système de crédit social, le Sesame Credit. Le système évalue cinq dimensions –score de crédit, fiabilité contractuelle, données personnelles, ainsi qu’une dimension sociale incluant comportement et préférences – afin d’attribuer une note à chaque citoyen.


Le risque de la standardisation


Plus encore, cette idée est poussée à son extrême par la série anglaise Black Mirror, qui en illustre les risques et les conséquences. La série montre bien comment le feedback, quelle qu’en soit la fréquence, est toujours un vecteur de standardisation : à sa limite, lorsque chacune de nos interactions sociales et économiques est évaluée, personne n’agit plus hors de normes sociales. C’est enfin, comme le montre la série, une source potentielle d’inégalités sociales : si votre score est inférieur à 3 étoiles, votre taux hypothécaire sera-t-il le même? Vos amis vous inviteront-ils à leurs soirées s’ils savent que vous « êtes » une 3,5 étoiles? Rien n’est moins certain.


Dans cet univers, votre score devient partie intégrante de votre identité. Vous êtes vos étoiles, votre score, votre chiffre. Et comme sur le web, tout finit par se savoir… êtes-vous bien certain d’être à l’abri d’une campagne de salissage? Y a-t-il droit à l’oubli, ou votre score est-il strictement cumulatif, de la naissance à la mort?


Alors que l’innovation et la créativité sont sur les lèvres de tous les entrepreneurs, décideurs et politiciens, la poussée vers le feedback en continu constitue une sorte d’injonction paradoxale pour les citoyens, les collaborateurs et les décideurs. En resserrant le spectre de l’acceptable, le feedback peut inciter à la performance. Il peut aussi être un puissant désincitatif à l’expérimentation, à l’exploration et à la découverte.


 

À propos de ce blogue

Président et associé de FG8, Francis Gosselin est docteur en économie et expert en formation exécutive. Il a enseigné et animé des séminaires en Europe, en Amérique du Nord et en Asie. Son sujet : l’économie de l’innovation. Dans ce blogue, il raconte comment les technologies numériques façonnent et transforment nos organisations et leurs dirigeants.

Francis Gosselin