Il y a cinq ans, Humania Assurance ne vendait aucun produit en ligne. Aujourd’hui, la stratégie numérique de cet assureur de Saint-Hyacinthe est la pierre angulaire de sa croissance. Son président et chef de la direction, Stéphane Rochon, s’entretiendra avec Diane Bérard le 18 avril, lors du salon de la transformation numérique Connexion. Entrevue.
Qu’est-ce qui a déclenché votre transformation numérique ?
En 2013, nous voulions lancer Assurance Sans Examen Médical, un produit d’assurance vie pour les gens qui avaient déjà eu d’importants problèmes de santé. Ces gens-là, aucun assureur ne voulait les assurer à l’époque. Notre concept était innovateur, mais risqué. Il nécessitait beaucoup de flexibilité, impossible à obtenir autrement qu’avec le Web. Offrir le produit en ligne à notre réseau de conseillers indépendants permettait de l’adapter rapidement en fonction du marché. En une heure ou deux, nous pouvions ajouter une question, modifier un taux, changer le libellé de la police. Et puis, avec le Web, le coût d’acquisition d’un client est presque nul et la police est émise automatiquement.
Quelle a été l’autre étape marquante ?
Utiliser le Web pour régler un problème de l’industrie ! Avec l’approche traditionnelle, acheter une assurance vie temporaire prenait jusqu’à 30 jours. Il fallait remplir des questionnaires, recevoir la visite de l’infirmière, faire une analyse de sang, etc. Nous avons remis en question et simplifié tout ce processus pour l’adapter au numérique. Et en 2016, nous avons lancé HuGO, notre plateforme d’achat d’assurance vie temporaire en ligne. Quand on passe au numérique, il ne suffit pas de numériser les vieux processus. Il faut les repenser.
Le résultat a-t-il été à la hauteur de vos attentes ?
C’est beaucoup moins invasif pour les clients et plus rapide. Grâce à l’analyse prédictive, la plateforme fournit une décision en moins de 45 minutes pour 65 % des demandes. Et d’ici la fin de l’année, ce sera 70 %. Pour les cas plus complexes, le processus demeure plus traditionnel. Il y a des limites à recréer le cerveau humain !
Ce virage numérique a-t-il entraîné un choc culturel ?
La vélocité de l’entreprise a changé. Avant, il fallait 18 mois pour lancer un produit. Maintenant, c’est 4 mois, de l’idéation à la livraison. Notre façon de travailler n’est plus la même. Nous sommes passés de « tout doit être parfait du premier coup » au « produit minimalement viable ». Nos produits sont évolutifs. Le lendemain du lancement d’un produit, l’équipe travaille déjà à l’améliorer. C’est un changement de culture qui peut créer de l’inconfort chez certains employés.
Justement, comment susciter l’adhésion des employés ?
D’abord, en commençant avec un petit projet précis. C’est la « small win theory ». Un petit projet qui a un grand succès, comme ç’a été notre cas, permet de gagner l’adhésion et la confiance des employés. Ils se disent que si ça a marché une fois, ça devrait marcher aussi les autres fois.
Le développement des compétences est aussi très important. Par exemple, avec le numérique, l’entrée de données va finir par disparaître. Nous faisons beaucoup de formation continue avec les employés touchés pour les faire évoluer vers la gestion et l’analyse de données ou d’autres tâches. Une transformation numérique crée de l’insécurité. Il faut soutenir les employés.
Quel est le rôle du PDG dans une transformation numérique ?
Une autre clé pour que les employés adhèrent au changement, c’est la communication. Le PDG a un grand rôle dans cela. S’il reste dans sa bulle, c’est plus difficile. Pour ma part, je participe à la plupart des réunions de mise à jour des projets qui se tiennent aux deux semaines. D’ailleurs, nous fonctionnons en mode agile, une approche très inclusive. Il n’y a pas de vase clos. Les décisions se prennent en gang. De plus, je rencontre l’ensemble des employés 6 à 12 fois par année. Je parle des bons coups, des moins bons coups, des enjeux. Et je communique encore et encore notre vision qui est de devenir 100 % numérique dans l’assurance individuelle d’ici la fin de 2019.
