L’achat d’une entreprise permet de croître plus rapidement. Mais ça entraîne parfois de mauvaises surprises et de nouveaux problèmes. Une expérience difficile sur le coup, mais qui peut s’avérer positive plus tard.  

Claude Roy, président et chef de la direction de Mediagrif, peut en témoigner. S’il est aujourd’hui salué pour les résultats de sa stratégie de croissance par acquisitions, son apprentissage s’est fait à la dure. Alors qu’il était à la barre de la firme de logiciels de gestion pour hôpitaux Logibec, à la fin des années 1980, une acquisition ratée a failli entraîner la perte de l’entreprise.

« J’ai sauté sur la première cible qui se présentait et j’ai perdu cinq ans de ma vie en plus de perdre énormément d’argent. Heureusement, j’ai fait cette erreur alors que j’étais encore jeune et j’ai pu me reprendre par la suite. »

Claude Roy partagera son expérience lors de la première édition de la Conférence Fusions-acquisitions, présentée à Montréal le 7 juin prochain par Les Événements Les Affaires.

Apprendre de ses erreurs

L’homme d’affaires a tiré plusieurs leçons de sa mésaventure. « Ça prend des gens autour de nous capables de nous dire qu’un projet n’a pas de bon sens quand c’est le cas. » Une équipe de collaborateurs solide, donc. « Il faut aussi appuyer les acquisitions sur une planification stratégique rigoureuse », ajoute-t-il.  

Ainsi, Claude Roy et son équipe ont établi des critères de sélection pour les acquisitions réalisées par Mediagrif. Il doit s’agir de sociétés Web (son secteur d’activité) et nord-américaines (« parce que l’Amérique du Nord comporte assez d’occasions et que l’on connaît les règles »). Ces entreprises doivent aussi être acceptables sur le plan éthique. « On a été approchés pour acheter le site de rencontres adultères Ashley Madison. Mais il n’est pas question qu’on se lance là-dedans. »

Pour se greffer à Mediagrif, les plateformes doivent également fournir des revenus transactionnels ou récurrents. Claude Roy donne l’exemple du site d’échange électronique de données et de documents InterTrade dont les revenus sont récurrents à 94 % et qui a multiplié par quatre ses revenus depuis son achat en 2010.

Enfin, le prix de vente des cibles doit se situer entre 10 et 50 millions de dollars. Ce critère est toutefois flexible puisque Mediagrif a payé 72 millions pour le site de petites annonces LesPAC en 2011.

Par ailleurs, Claude Roy insiste sur l’importance de confier la vérification diligente à une firme externe. « C’est onéreux, mais ça vaut le coût. Ça permet parfois de découvrir des problèmes et de se retirer à temps d’une transaction. Comme la fois où notre firme de vérificateurs a trouvé qu’il manquait quelques millions de dollars dans les livres d’une entreprise qu’on s’apprêtait à acheter. »

Ne pas se fier aux apparences

Pour sa part, Marc Poirier, président et cofondateur de la firme de solutions de marketing numérique Acquisio, a eu une mauvaise surprise lorsqu’il a acheté une petite entreprise américaine de conception d’algorithmes en 2012.

Le plan était de maintenir en place le vendeur et sa douzaine d’employés, des cerveaux de haut niveau en physique, en mathématiques, en programmation. Mais quelques jours après la transaction, Marc Poirier a reçu l’appel d’un employé en détresse. « Il m’a dit : “Notre patron est un tyran et tout le monde veut démissionner.” »

Marc Poirier et son directeur des ressources humaines se sont rendus en vitesse aux États-Unis pour rencontrer le personnel. « Ç’a été une séance de défoulement et de braillement collectif. Plus personne ne voulait travailler avec l’ancien propriétaire qui était invivable. » Un choc pour la direction d’Acquisio qui n’avait rien remarqué d’anormal lors de ses visites précédentes.

« Nous avons réalisé que nous n’avions pas assez parlé aux employés, pas assez creusé. C’était une erreur », admet Marc Poirier qui sera lui aussi conférencier lors de l’événement Fusions-acquisitions.

Il a convaincu l’individu en question de venir travailler à ses bureaux de Montréal, laissant ainsi l’équipe américaine œuvrer en paix. Évidemment, sa personnalité était aussi difficile ici que là-bas. « Il n’est plus avec nous, mais il nous a drainé beaucoup d’énergie », dit le président d’Acquisio.

Pourtant, il referait cette acquisition, car elle était stratégique pour l’avenir de son entreprise. « Seulement, nous aurions passé plus de temps à parler avec les employés avant de conclure la transaction. Ça nous aurait permis de constater ce qui n’allait pas. Et nous aurions négocié le départ rapide du vendeur après qu’il eut effectué le transfert de connaissances. »