Un entrepreneur peut-il prendre une sabbatique de son entreprise?

Publié le 09/06/2017 à 08:56

Un entrepreneur peut-il prendre une sabbatique de son entreprise?

Publié le 09/06/2017 à 08:56

Marie-Josée Richer et Alon Farber, cofondateurs de Prana Bio, amorcent une pause d'un an après avoir recruté un pdg.

Avertissement: le billet qui suit sera plus personnel que ce à quoi je vous ai habitué. Il raconte l’histoire de Marie-Josée Richer, 36 ans, cofondatrice des aliments Prana Bio, qui a choisi de prendre une année sabbatique.


Je suis fascinée par les gens qui se retirent de l’action pour explorer d’autres possibles. J’admire leur capacité à vivre l’inconnu. Je me suis donc assise avec Marie-Josée pour comprendre comment on en arrive à se retirer de la direction de ce qu’on a créé. Comment on organise sa sortie. Et, surtout, comment on se prépare à ce que sa vie ne soit plus jamais la même après ce temps d’arrêt.


«J’ai longtemps voulu être cardiologue. Je voulais performer. C’était ça la vie. Mais, à 19 ans, j’ai abandonné mes études en biochimie pour partir un an en Asie du sud-est. Je ne voulais pas laver des éprouvettes toute la vie. Là-bas, j’ai découvert des milliards de personnes qui suivent le modèle B-C-A au lieu du modèle A-B-C qu’on m’a toujours présenté.»


Marie-Josée essaie malgré tout de suivre le modèle A-B-C. Elle rentre au pays et débute un baccalauréat en physiothérapie à l’Université Laval. Mais ses cours du soir de yoga l’intéressent davantage que son baccalauréat. «ll a fallu que je m’avoue que mon ego voulait être physiothérapeute, mais pas moi.»


Elle met les voiles encore une fois vers l’Asie et y reste quatre ans. Elle ouvre même un restaurant à Goa, avec une Québécoise. Elle initie la population locale aux salades, au pesto, au kombucha, etc…


Décidée à s’installer en Inde pour de bon, elle remplit tous les papiers pour obtenir un visa puis elle rentre au Québec le temps de les soumettre au gouvernement. «Mes papiers indiens ne valaient rien, c’était des faux! Je ne me suis pas laissée démonter. Je me suis donnée trois mois pour me refaire au Québec et repartir en Inde ouvrir une entreprise qui aurait un impact positif sur la communauté locale.»


Avec des copains rencontrés en Inde, Alon Farber (son mari) et Chaim Shoham (futur fondateur de la Panthère Verte), ils se lancent en affaires avec 10000$. «Mais on voulait faire des affaires autrement, avec une conscience du produit qu’on allait fabriquer. Pas question de vendre aux consommateurs le n’importe quoi que les géants de l’alimentation nous imposent. Une conscience des employés aussi. On ne voulait pas d’un modèle où une poignée de fondateurs s’enrichissent au détriment du personnel.»


Le trio fabrique du houmous et d’autres tartinades végétariennes… dans la maison de la mère de Marie-Josée. Quelques mois plus tard, ils louent un local.


Marie-Josée bricole un plan d’affaires. La fondation du maire de Montréal les subventionne. Le CLD suit avec 18000$. Le trio vit de façon frugale, un héritage de leurs années indiennes. Chaque dollar gagné est réinvesti dans l’entreprise. On atteint une centaine de points de vente. Ce volume impose une étape incontournable: acheter des camions réfrigérés. Sinon, toute croissance est impossible. Car il est hors de question d’ajouter des agents de conservation aux tartinades.


Plan B: virage vers les noix et le granola. Des aliments à la durée de vie plus longue et qui voyagent bien. «Nous nous sommes lancés en affaires pour avoir un impact positif sur la société à travers la qualité des emplois créés chez nos employés et nos fournisseurs et à travers les pratiques d’agriculture durable que nous allions encourager. Il fallait absolument croître pour un impact maximal.»


Un distributeur important leur ouvre les portes de son réseau. Prana décolle! Le duo (Chaim Shoam quitte pour fonder le restaurant Le Panthère verte) se divise le travail: Marie-Josée au développement des affaires et Alon à la production. Québec, Ontario, Vancouver…


«J’ai toujours cru aux relations entre les gens. C’est sur elles que tu bâtis une entreprise. Nous avons expliqué d’où nous venions, comment nous avions démarré, quelles étaient nos valeurs.»


Le discours de Marie-Josée porte. Prana connait une décennie de croissance soutenue. «Les premières années étaient épuisantes. Nous étions constamment en mode survie.»


La jeune femme se trouve très loin de la quête spirituelle de ses années indiennes. «Mais je travaillais à quelque chose de plus grand que moi. J’avais une mission. Je voulais changer le monde à travers la nourriture. Je voulais démocratiser l’agriculture biologique parce que c’est un système qui a du sens. Il va nous permettre de nous nourrir encore dans 300 ans, au lieu d’extirper toutes les ressources de la terre. La nourriture a aussi un signification sociale, c’est rassembleur.»


La mission de Prana porte donc sa cofondatrice dans cette course qui dure 10 ans et qui s’est achevée le 1er juin avec le début de son année sabbatique et de celle de son conjoint.


Comment un temps d’arrêt s’impose au fil des événements


Ce temps d’arrêt s’est imposé tranquillement. Au fil des événements qui se sont superposés. Certains sont brutaux, comme la mort subite du beau-père de Marie-Josée, à 60 ans. Les époux sont ébranlés.


«S’il nous reste trente ans à vivre, allons-nous les passer derrière un ordinateur à Ville Saint-Laurent?» Il y a aussi l’usure du quotidien. «Nous avons trois enfants, j’ai envie d’arrêter de leur crier de se dépêcher le matin.»


Et les besoins de développement professionnels inassouvis. «Il y longtemps que je veux prendre le temps de rencontrer mes fournisseurs sur leur terrain, au Burkina Faso, au Viêt Nam, au Pérou. Je veux comprendre leurs enjeux. Ça me permettra d’identifier comment, comme acheteur, je peux vraiment ajouter de la valeur à travers mes activités. Peut-on s’améliorer ensemble? Peut-on conclure des partenariats au lieu de simplement faire des affaires?»


Quand le fondateur n’ajoute plus de valeur...


«Prana a atteint un niveau où des gestionnaires professionnels peuvent ajouter plus de valeur au quotidien que les fondateurs. Notre contribution est ailleurs.» Elle poursuit. «Nous sommes des entrepreneurs à impact. Nous allons nous servir de nos valeurs pour explorer comment augmenter notre impact à long terme. Le professionnel a des modèles et des outils. L’entrepreneur, lui, trouve des solutions en s’inspirant de ce qu’il voit. Je suis censée inspirer mon équipe, mais mon sceau d’inspiration est presque vide. La prochaine année servira à le remplir. Elle sera faite de contemplation, de ressourcement, d’inspiration et de projets.»


...et qu'il recrute son remplaçant


Marie-Josée et Alon sont désormais remplacés une directrice du marketing et un PDG. Ce fut un défi. «Le PDG ne devait pas «accepter» notre mission sociale. Il devait y voir une valeur et croire en notre modèle basé sur l’impact.»


D’autres conditions s’ajoutent: «nous voulions un Américain, notre croissance viendra des États-Unis, qui accepte de se relocaliser et de demeurer ici.» Après six mois de recherches, Marie-Josée et Alon dénichent un Américain cinquantenaire qui a passé toute sa carrière dans le secteur alimentaire traditionnel (Kellogg’s, Conagra). Il est séduit par l’histoire et l’authenticité de Prana et … il parle français. Plus encore, il compose bien avec le nouveau rôle d’influence de Marie-Josée et d’Alon.


Restait un détail important: le nouveau patron serait-il un bon gardien de la culture Prana? Allait-il l’endosser, la porter, l’encourager? Pour s’en assurer, son mandat débute six mois avant le départ des fondateurs. «Si, après trois mois, nous ne l’avions pas «senti», il aurait quitté. Et nous aurions repoussé notre sabbatique si nécessaire.»


Et les employés?


«Nous avons géré les peurs de façon constructive. La transition fut volontairement longue. Nous avons employé l’approche «papa et maman s’en vont, c’est votre temps de fleurir. Ayez confiance en nous. Nous allons vous laisser entre bonnes mains.»


Certains employés ont pleuré. Mais la plupart d’entre eux étaient heureux pour nous. Ils ont trouvé notre démarche courageuse et humble.» Pour appuyer ce passage, Prana lance un programme de partage des profits. Spécifions toutefois que Prana pratique depuis longtemps la prise de décision participative.



Lâcher prise: un processus par étape


N’allez pas croire que lâcher prise fut facile. Il y a deux ans, Marie-Josée et Alon ont vendu une partie de Prana à un fonds vert de la Colombie-Britannique, Renewable Fund. « Il a fallu deux ans pour me convaincre. Je ne voulais rien savoir! Ce fut le début du détachement. Pour la première fois j’ai pensé, «Je ne suis pas Prana. Prana peut vivre sans moi.»


Quelle place Marie-Josée et son mari se sont-ils gardés?«Nous siégeons au CA. Nous viendrons tous les trois mois pour une réunion. Le reste, c’est le PDG qui s’en occupe. Il n’a pas été recruté pour nous remplacer pendant notre sabbatique. Il est là pour rester.»


Et d'ajouter: «nous avons établi clairement notre rôle. Je demeure le visage de Prana et l’ambassadrice de la marque. Nous voulons être impliqué dans l’innovation de produits et la culture, le modèle d’affaires social et environnemental.» Ce nouveau rôle n’est pas apparu seul. «Nous avons été accompagnés par une consultante pour répondre à deux questions. Qu’apportons-nous à Prana maintenant? Que souhaitons-nous apporter désormais?»


Couper le cordon, un peu, beaucoup…


Jusqu’à quel point le couple compte-t-il se «déconnecter » de Prana? «Au début, ce sera une vraie coupure. Je vais laisser venir. Faire des choses pour moi.» Elle poursuit, «Je veux réaliser davantage de projets à caractère social. Mais ça exige du temps. Il faut être à l’écoute pour comprendre les enjeux avant de prétendre avoir trouvé une solution.»


Il y a plus… «J’ai réalisé que je suis trop attachée à Prana. Un jour, je vais mourir. Quand je prendrai ma dernière respiration, que me restera-t-il? De quoi vais-je me souvenir de cette aventure? Suis-je Prana? Et si je ne suis pas Prana, qui suis-je? Je ne sais plus qui est Marie-Josée.»


La suite des choses


«Ma sabbatique n’est pas une cassure. Ma vie d’entrepreneure n’est pas un accident de parcours auquel je veux tourner le dos. Je demeure une entrepreneure. J’ai 10 000 projets. Je m’intéresse à l’énergie solaire. À la culture du cacao au Costa Rica. Nous démarrons une communauté à Saint-Donat avec deux autres familles. Ce n’est pas la fin des projets. C’est la fin des projets avec un esprit de survie.»



Et le risque?


«Des risques, il y en a. Ma seule certitude, c’est que dans un an je ne reviendrai pas travailler de 9 à 5 chez Prana. Le reste, je l’ignore. Mais j’essaie de ne pas me laisser happer par ma peur. La vie m’a enseignée que lorsque tu prends des risques avec ton coeur, les choses les plus extraordinaires se produisent.»


 

À propos de ce blogue

Diane Bérard est chroniqueuse au journal Les Affaires et a dirigé le magazine Commerce pendant sept ans. Elle est régulièrement invitée à commenter l'actualité économique dans les médias. Auteure de trois livres (Deux filles le mercredi soir, Les fous du roi et J'ai perdu ma montre au fond du lac), elle emploie son énergie débordante à transmettre sa passion du monde des affaires et de l'économie. «Le fil de Diane» vous aidera à trouver votre chemin à travers la masse d'informations économiques disponibles sur Internet.

Diane Bérard

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