Entrevue: The Economist raconte sa transformation numérique

Publié le 12/09/2017 à 11:52

Entrevue: The Economist raconte sa transformation numérique

Publié le 12/09/2017 à 11:52

The Economist est une des marques les plus prestigieuses au monde. C'est aussi un média crédible dans un univers où les "fake news" préoccupent de nombreux lecteurs.


Ceci n'empêche toutefois pas The Economist d'être affectée par les mêmes perturbations que le reste de son secteur. C'est pourquoi cette organisation a amorcé une transformation numérique il y a trois ans. Son chef de la technologie, Mark Brincat, sera conférencier à eCom Mtl jeudi le 14 septembre. Je l'ai rencontré en primeur pour qu'il me raconte cette aventure de trois ans et partage ce qu'elle lui a appris.



De quoi est constitué le portefeuille de The Economist ?


Le magazine The Economist, son site et son application; les conférences; le magazine de luxe 1843, son site et son application (bimestriel) et la publication The World In (publié une fois par année).


Votre transformation numérique visait quatre buts, lesquels?


Nous voulions accroître notre audience payante, augmenter notre portée, maintenir notre rentabilité et améliorer notre notoriété (brand awareness).


Vous avez retenu trois stratégies, lesquelles?


Il était question de faire évoluer l’expérience numérique de nos visiteurs et de nos abonnés, faire circuler notre contenu davantage en diversifiant nos canaux de distribution et améliorer nos campagnes d’abonnement en ligne.



Sur quelles hypothèses votre transformation numérique repose-t-elle?


Dans notre industrie, il existe deux écoles de pensées. Certains croient que les lecteurs vont continuer à consommer du contenu à gauche et à droite et chez des agrégateurs, sans fidélité à un média. L’autre camp observe plutôt un essoufflement de ce comportement et un retour aux marques. The Economist mise sur la position du milieu.


Vous avez revu la distribution de votre contenu sur les médias sociaux. Qu’avez modifié?


Dans certains cas, nous avons augmenté notre présence. Pour d’autres, nous l’avons simplifiée et nous en avons revu le contenu. Chez Twitter, par exemple, nous avions une dizaine de fils thématiques qui envoyaient du contenu. Nous avons réduit ce nombre. Et nous avons modifié nos gazouillis pour alterner entre l’information et l’inspiration. Nous avons ajouté, par exemple, la citation du jour. Nous voulons augmenter l’attachement à notre marque pour que les lecteurs s’abonnent. Nous croyons qu’en ajoutant du contenu inspirant sur les médias sociaux, le lecteur se sentira plus interpellé.


The Economist est désormais présent sur Snapchat. Cela paraît étonnant…


Pas du tout, cela s’inscrit dans notre désir d’augmenter notre portée. Snapchat parle aux 13-25 ans. Pour ce média, nous avons créé un contenu, livré le samedi, qui discute plus en profondeur d’un sujet.


 En fait, on trouve The Economist plus facilement maintenant…


Oui, depuis un an nous avons multiplié nos canaux de distribution. Nous sommes présents sur Apple News, Apple TV, Android TV, Google Home, Facebook Instant Articles… Et ce, dans des formats différents. Qui aurait crû que notre marque serait déclinée sur des films ou en audio sur Alexa?


Vidéo ou baladodiffusion, qu’est-ce que plaît le plus?


Sur Snapchat, les vidéos fonctionnent mieux. Pour notre version numérique du magazine, les baladodiffusions sont plus populaires. C’est peut-être une question d’âge du lectorat.


Mobile ou tablette, où se trouve l’avenir des médias?


Les données nous indiquent que les internautes consultent davantage notre site, the economist.com, sur leur mobile que sur leur tablette. Par contre, l’édition numérique de notre magazine est davantage consultée sur la tablette. Vous avez donc besoin des deux outils si vous offrez à la fois une version numérique de votre édition papier et un site qui combine articles, blogues, vidéos, baladodiffusions, etc.


Vous avez déconstruit l’expérience numérique The Economist, qu’est-ce que cela signifie?


Nous avons modifié notre façon de concevoir nos produits numériques. Plutôt que bâtir un site, on construit des blocs qu’on peut retirer et remplacer à loisir. On peut, par exemple retirer la section qui produit les titres du site theeconomist.com ou les diaporamas pour tester un autre modèle sans modifier le reste de la structure du site. Cela nous donne plus de flexibilité pour constamment itérer l’expérience des internautes.


Avant votre transformation, vous ajustiez votre site une fois par semaine. Vous le faites maintenant 1,4 fois par jour…


En effet, nous procédons à des ajustements mineurs de l’expérience de navigation tous les jours. C’est possible parce que notre site est construit par blocs.



Vous ne mesurez plus votre succès numérique selon les mêmes données. Expliquez-nous


Nous avons raffiné nos mesures. Nous avions toujours suivi le nombre de pages vues. Désormais, nous considérons le temps qu’un internaute séjourne sur une page, le temps écoulé avant qu’il revienne sur notre site, le nombre d’articles consultés, etc. Ces mesures révèlent mieux l’attachement à la marque que celles utilisées jusqu’ici. Or seul l’engagement permet de réduire le taux de roulement de la clientèle.


Qu’avez-vous appris de ce virage numérique?


1- Votre façon de travailler, de vous organiser, détermine bien plus le succès de votre transformation numérique que vos choix technologiques. Nous avons formé des équipes multidisciplinaires combinant des experts de contenu, de marketing, de stratégie, de technologie, etc.


2- Votre produit naît après, et non pendant, votre transformation numérique. Pendant la transformation, vous bâtissez les outils, les compétences, la culture, la capacité de mesurer les retombées et produit minimal ( Most Viable Product). Ensuite, vous itérez constamment ce produit.



Qu’avez-vous appris à propos du comportement des internautes?


Ils n’aiment pas faire défiler du contenu. En fait, ils abandonnent rapidement la lecture pour se contenter de ce qui apparaît au haut de la page d’accueil. Ils désirent une page très dense affichant un maximum de titres. Il faut donc aménager celle-ci pour ne pas accorder trop d’espace à une nouvelle principale.



Ce virage se traduit-il par davantage de revenus?


Nous avons augmenté notre nombre d’abonnés, particulièrement l’an dernier. Il est toutefois difficile d’isoler une seule variable. Côté contenu, 2016 fut une année riche : le Brexit, Trump… Côté revenus publicitaires, par contre, 2016 fut difficile. À ce jour, 2017 s’annonce mieux.



Pour ce virage, vous avez collaboré avec l’agence québécoise Kaliop Canada. Quel fut son mandat?


Kaliop Canada a mené la refonte des plateformes numériques transactionnelles mondiales. Ces plateformes prennent en charge les devises, les moyens de paiements, la promotion et les partenaires externes, entre autres à travers les programmes de fidélisation.


 


 

À propos de ce blogue

Diane Bérard est chroniqueuse au journal Les Affaires et a dirigé le magazine Commerce pendant sept ans. Elle est régulièrement invitée à commenter l'actualité économique dans les médias. Auteure de trois livres (Deux filles le mercredi soir, Les fous du roi et J'ai perdu ma montre au fond du lac), elle emploie son énergie débordante à transmettre sa passion du monde des affaires et de l'économie. «Le fil de Diane» vous aidera à trouver votre chemin à travers la masse d'informations économiques disponibles sur Internet.

Diane Bérard

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