Voilà ce qui se passe quand une PME joint un accélérateur

Publié le 24/01/2017 à 10:58

Voilà ce qui se passe quand une PME joint un accélérateur

Publié le 24/01/2017 à 10:58

Émilie Nollet et Olivier Demers-Dubé, co-fondateurs d'ÉAU devant leur ferme aquaponique (crédit: Katya Konioukhova)

Les fondateurs de l’entreprise d’agriculture urbaine ÉAU (Écosystème alimentaires urbains) complètent leur troisième programme d’accélération.


Ils ont été les chouchous de la seconde cohorte de l’accélérateur Banque Nationale-HEC en graduant avec le premier prix. Ils ont participé à Connexité Montréal et ils complètent présentement le parcours Impact 8. Sans compter qu’ils sont finalistes au concours «Mouvement» de Novae.


Comment ces programmes d’accélération ont-ils fait évoluer leur projet d’entreprise et leur modèle d’affaires? Ont-ils aussi eu un impact humain sur ces jeunes entrepreneurs? J’en ai discuté avec eux à L’Esplanade, alors qu’ils se trouvent à mi-parcours du programme Impact 8.


Être entrepreneur c’est faire des choix. Il y a toutes ces petites décisions à prendre chaque jour. Et puis, il y a les croisées de chemins.


Voici les croisées de chemin qu’Émilie Nollet, Olivier Demers-Dubé et Julien Le Net ont traversées depuis 2013.


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La mission d’ÉAU : combattre les déserts alimentaires par l’aquaponie


ÉAU est une entreprise sociale à forte composante technologique. Son produit: une ferme aquaponique verticale urbaine. Sa mission : favoriser l’autonomisation alimentaire des communautés en installant sa technologie dans les déserts alimentaires. Un désert alimentaire est un lieu où vous n’avez pas accès à de la nourriture fraiche, saine et de qualité dans un rayon de 500 à 800m.


«Pour l’instant, l’aquaponie est comme l’ordinateur des années 80, explique Oliver Demers-Dubé. Une technologie complexe et peu démocratique. ÉAU veut fabriquer le Macbook de l’aquaponie. Nous allons simplifier l’aquaponie pour que les communautés puissent les opérer elles-mêmes en fonction de leurs besoins.» Mais «faire simple», c’est compliqué…


Premier carrefour: la forme juridique


«Elle doit nous permettre de refléter notre mission sociale, explique Émilie Nollet. Mais nous sommes aussi une entreprise technologique. Ceci suppose qu’il faut aller vite et rassembler beaucoup de financement. Nous avons donc choisi de nous incorporer plutôt qu’adopter une structure coopérative.»


Ce choix a des conséquences. «Il faut nous assurer que notre mission sociale soit comprise et partagée par tous les membres de l’équipe afin que notre structure juridique ne nous éloigne pas de notre mission sociale», précise Julien Le Net.


Second carrefour: la gouvernance


«Ce n’est pas parce que nous avons adopté le statut inc que nous devons adopter les modes de gouvernance des inc.», poursuit Julien Le Net.


«La structure inc accorde le pouvoir d’office à certaines personnes, dit Olivier Demers-Dubé. C’est à nous de décider ce que l’on fait de ce pouvoir.»


«Pour préserver notre vision de la gouvernance, il faut se montrer prudents par rapport aux gens qui joignent l’entreprise, ajoute Émilie Nollet. Nous ne recrutons que des gens qui acceptent un fonctionnement horizontal. Ici, on parle aux gens. On demande l’avis. »


Oui, mais… ÉAU est une entreprise technologique. Il faut avancer, saisir les opportunités. «C’est juste, répond l’entrepreneure. Nous avons appris à faire la différence entre les grands axes, que nous avons décidé en groupe et qui sont acceptés de tous et les décisions quotidiennes prises par la direction.»


Troisième carrefour: prendre soin de soi pour prendre soin de l’entreprise


«L’accélérateur Banque Nationale nous a turbopropulsé. Nous voulions avoir quelque chose à annoncer à la fin du programme. On a fait des semaines de 90 heures pour signer le partenariat avec l’arrondissement Rosemont-Petite-Patrie qui nous a permis d’installer notre ferme expérimentale au Marché Jean-Talon», raconte Émile Nollet. Mais à quel prix? «Lorsque tu lances une entreprise, il y a une part d’abnégation, concède Olivier Demers-Dubé. Mais il ne faut pas pousser à l’extrême. À l’été 2016, on a réalisé que pour prendre soin de l’entreprise, il fallait prendre soin de nous. »


«Il a fallu se rappeler pourquoi on travaille, poursuit Émilie. On travaille pour bâtir quelque chose pour notre vie. À quoi ça se sert si on n’a plus de vie? Si on travaille 90 heures, elle se passe quand notre vie?»


Quatrième carrefour: mission commerciale en Chine, résister au chant des sirènes


En septembre 2016, Émilie Nollet a l’opportunité de participer à une mission Futurepreneur Canada/Export-Québec associée au G20, en Chine. À cette étape de la vie d’ÉAU, l’exportation n’est pas dans les cartes. Mais pareille occasion ne se refuse pas. «J’ai rencontré des gens de la Chine, mais aussi de l’Amérique du sud et de l’Europe. Notre système intéresse une clientèle variée. Les régions sans eau, parce qu’il consomme 80% moins d’eau que l’agriculture régulière. Les régions nordiques, parce qu’il permet de produire des aliments frais toute l’année.» Le G20 est un bon test, «Nous avons choisi de considérer l’intérêt international pour Éau comme une validation, pas le signal de démarrer la vente à l’étranger. Nous ne changeons pas de tempo. Nous concentrons notre énergie sur le Québec et le Canada.»


Cinquième carrefour: fermier urbain ou concepteur de fermes?


Il y a un an, ÉAU se voyait comme un fermier urbain qui vendrait des fruits, des légumes et des poissons. Puis, on les a approchés en disant, «On ne veut pas de poisson, on veut que vous nous appreniez à pêcher».


Les communautés veulent installer le système ÉAU et l’opérer elles-mêmes. Cette demande, quoiqu’imprévue, répond tout à fait à la mission de l’entreprise, soit l’autonomisation alimentaire des communautés. Reste un point crucial : quel sera le nouveau modèle d’affaires, maintenant qu’Éau passe du statut de fermier urbain (qui tire un revenu des produits qu’elle vend) à celui de concepteur de fermes (qui tire des redevances des systèmes qu’elle vend)?


«Le modèle de partenariat est à définir. Notre ferme est très productive. Elle permet de tirer de bons revenus. Un modèle de redevances serait viable», explique Émilie Nollet. Mais ÉAU ne veut pas devenir un vendeur de systèmes. «Nous voulons cocréer avec nos futurs clients. Ajuster notre technologie aux besoins particuliers de leur communauté. Il faut imaginer un modèle de partenariat qui tient compte de ce lien.»


Une autre particularité: ÉAU est une entreprise technologique. Pour demeure pertinente et conserver son avantage sur le marché, elle doit continuer d’expérimenter. Elle ne peut donc pas se contenter de vendre son système de ferme aquaponique verticale urbaine. Elle doit poursuivre son expérimentation en ayant sa propre ferme. Au cours des prochains mois, il faut trouver un lieu et du financement. Éau doit donc à la fois développer un modèle de partenariats avec ses clients et amorcer une ronde de financement.


La suite?


ÉAU a logé sa ferme expérimentale dans un container. Mais, en fait, cette ferme est destinée à des lieux abandonnés à la recherche d’une nouvelle vocation. D’ex-arénas, les usines de textiles vacantes du quartier Chabanel à Montréal, etc. Il faudra faire les bons choix, ceux qui maximisent à la fois les retombées financières de sa technologie et sa mission sociale. Les entrepreneurs poursuivent leur réflexion avec l'aide des coachs du programme Impact 8.

À propos de ce blogue

Diane Bérard est chroniqueuse au journal Les Affaires et a dirigé le magazine Commerce pendant sept ans. Elle est régulièrement invitée à commenter l'actualité économique dans les médias. Auteure de trois livres (Deux filles le mercredi soir, Les fous du roi et J'ai perdu ma montre au fond du lac), elle emploie son énergie débordante à transmettre sa passion du monde des affaires et de l'économie. «Le fil de Diane» vous aidera à trouver votre chemin à travers la masse d'informations économiques disponibles sur Internet.

Diane Bérard

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