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La recette du leadership

  • Aude Perron
  • 1 août 2008

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Salaire modeste, travail de soir et de fin de semaine, pression énorme. Les conditions de travail dans une cuisine de grand restaurant ne sont pas de tout repos. Comment font les chefs pour bâtir et motiver leur équipe? Quatre d'entre eux nous livrent leur recette.

Giovanni Apollo relève sa manche droite pour nous montrer son bras : " Ça, c'est de la tôle brûlante qui m'a fait ça. Et cette cicatrice, dit-il en pointant son front, c'est une poêle que j'ai reçue en pleine tête ". Assis à une table de son restaurant éponyme, sis boulevard Saint-Laurent, en plein coeur de la Petite Italie à Montréal, le Napolitain sourit à l'évocation de ces souvenirs, alors qu'il apprenait les rudiments - et la rudesse ! - de son métier. Car du temps de ses stages dans les grandes cuisines de France, il était accepté qu'un chef aboie ses ordres et sorte de ses gonds.

C'est vrai que la pression est forte dans une cuisine. Pendant le fameux " coup de feu ", c'est-à-dire quand le restaurant est plein et que la cuisine s'active pour sortir les commandes, elle est à son comble. Plus le temps alors de se poser des questions et d'hésiter.

Chacun des membres de la hiérarchie (voir l'encadré " La hiérachie en cuisine ") doit maîtriser son rôle, ses techniques, les composantes et la présentation des plats pour lesquels il a une responsabilité. La coordination de la cuisson et de l'assemblage des assiettes doit être impeccable afin que les plats arrivent simultanément devant chacun des convives d'une même table.

Les restaurants reçoivent également la visite inopinée de critiques, identifiables ou anonymes, qui peuvent refroidir la clientèle avec une mauvaise critique ou la perte d'une étoile. Ou pire : en 2003, la rétrogression controversée de l'établissement de Bernard Loiseau par le Guide Gault et Millau a conduit ce dernier au suicide.

Pour un jeune chef qui veut faire sa marque, la pression est encore plus importante. À 31 ans, Danny St-Pierre fait partie de la relève, après être passé par les cuisines de Chez Toqué !, Derrière les fagots et Laloux.

Aujourd'hui à la tête du nouveau Auguste, à Sherbrooke, il admet qu'à ses débuts, il en a fait voir de toutes les couleurs à ses coéquipiers : " J'ai cassé des tuiles en lançant des poêles ; j'ai viré des employés en balançant leurs effets personnels dehors. J'ai perdu trois équipes en un an ! J'avais tellement mauvaise réputation que plus personne ne voulait travailler avec moi ", reconnaît celui qui s'est beaucoup calmé depuis. " Au moins, l'autorité forge le caractère, estime Giovanni Apollo, que la formation à la dure n'a pas rendu amer, au contraire. Et elle élimine les personnes chez qui l'amour du métier n'est pas assez fort pour passer par-dessus ça. "

Mais qu'on se rassure : il ne faut plus compter sur cette discutable sélection " naturelle " pour se bâtir une équipe. Le leadership autoritaire n'a plus la cote aujourd'hui, même en cuisine. " Notre époque le condamne ", explique tout simplement Laurent Lapierre, professeur de leadership à HEC Montréal. Il faut dire que le contexte économique est favorable aux chercheurs d'emplois. " Les patrons ont intérêt à filer doux pour contrer la pénurie de main-d'oeuvre et le taux de roulement élevé.

Selon le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT), ce dernier est évalué à 31 % dans l'ensemble de l'industrie touristique - dont la restauration représente 61 % des entreprises et 54 % des emplois.

Mais les conditions et les salaires sont aussi un facteur de la pénurie de main-d'oeuvre. Toujours d'après le CQRHT, mis à part les emplois syndiqués ou de cadres, le revenu moyen annuel dans la restauration est de 14 154 dollars, soit moins de la moitié du revenu moyen au Québec, qui est de 31 825 dollars.

Et ce ne sont certainement pas les horaires du soir, des fins de semaine et des jours fériés qui compensent ! Des conditions de travail qui découragent, selon Vicky Cloutier, enseignante à l'École hôtelière des Laurentides, qui voit toujours déchanter une partie de ses cohortes du diplôme d'études professionnelles (DEP). " Dès le début des cours, j'explique le milieu, les conditions, les heures de travail, le salaire. Sur 20 étudiants, j'en ai jusqu'à cinq qui diront "Non, merci" et qui lâcheront ", témoigne-t-elle.

En matière de leadership, les chefs cuisiniers font face à des situations extrêmes. Et pourtant, au contraire de la plupart des patrons, ils n'ont reçu aucun perfectionnement en management. Alors, comment parviennent-ils à motiver leurs employés et à les fidéliser ? Affaires PLUS en a " cui-siné " quatre pour connaître les ingrédients de leur recette. Voici comment ces grands autodidactes réussissent, et ce qu'ils peuvent vous apprendre.

1 Faire participer

Leur recette est faite de débrouillardise et de gros bon sens. " À l'école, on ne nous forme pas pour gérer des ressources humaines, déplore Danny St-Pierre. Alors, on fonctionne sur le mode essai-erreur. " Les chefs ne devraient pas s'en formaliser, selon Laurent Lapierre : " Dans un milieu créatif comme celui de la gastronomie, la gestion peut être artisanale. De toute façon, quelqu'un qui possède un MBA n'est pas plus avancé que celui qui sort d'une école hôtelière.

La vraie façon d'apprendre à gérer des gens, c'est sur le terrain. " Et sur le terrain, notre jeune chef s'est rendu compte qu'il devait donner à ses employés de bonnes raisons de continuer à travailler pour lui. Alors, il a commencé à les faire participer. Selon François Pageau, professeur à l'Institut de tourisme et d'hôtellerie du Québec (ITHQ), la participation est certainement l'ingrédient de base du bon leadership. " Les chefs autoritaires s'imposent aux autres, mais ne se font pas respecter. Un bon leader aura le respect et l'affection des autres. Comment ? En les faisant participer. "

À quoi cela ressemble-t-il au quotidien ? À de petites consécrations ! Danny St-Pierre subventionne des tests : par exemple, son légumier peut inventer différentes entrées avec des crosses de fougère et la meilleure figurera au menu du soir. Même chose chez Wahed Naja, le chef exécutif du Palais des congrès : il a adopté le gâteau à la crème brûlée de son pâtissier qui se trouve désormais parmi les desserts que peuvent choisir les clients d'entreprises qui organisent un événement chez lui.

Pour sa part, Alain Pignard, de l'Hôtel Reine Elizabeth, mise sur les événements spéciaux et prestigieux comme le Grand Prix de Montréal, dont il sera le traiteur, ou sur le Musée des beaux-arts de Montréal, pour lequel il concoctera un menu Pop-Art-Studio-54. Quant à l'adepte de cuisine moléculaire Giovanni Apollo, il organise de une à deux heures de R-D chaque semaine : la veille de son entrevue avec Affaires PLUS, son équipe et lui s'étaient creusé la tête pour réussir une gelée de pétoncles sans gélatine !

2 Encadrer

Cependant, il y a un équilibre à gérer entre participation et encadrement. " En cuisine, je délimite le carré de sable ", confie Giovanni Apollo. Même son de cloche chez Anik Beaudoin, la partenaire de vie et d'affaires de Danny St-Pierre qui, dans le nouveau restaurant, s'occupe de la salle à manger : " Dans le quotidien, on laisse les gens participer et on est ouvert aux solutions. Mais quand on ouvre trop, on perd notre leadership ". " Il faut une seule vision, pas quinze ", renchérit son conjoint.

Sinon, quoi ? Sinon, le produit ne sera pas " stable ", explique-t-il, et le standard de qualité auquel le client s'attend ne sera pas atteint. En somme, le coq au vin que vous avez tant aimé la dernière fois pourrait aujourd'hui être une déception.

3 Prêcher par l'exemple

Fini l'autorité, si l'on résume ? Pas tout à fait. Olivier Bernard, de l'Université de Bourgogne, à Dijon, s'est penché sur le management dans la restauration et précise : " En fait, les gens ne veulent pas un chef autoritaire, mais un chef qui fasse autorité. Comment ? De par sa compétence, notamment. "

Voilà qui renforce Alain Pignard dans ses convictions, lui qui se trouve à la tête d'une des plus importantes brigades de la restauration québécoise, avec ses 85 employés. Aux fourneaux du Reine Elizabeth depuis 20 ans, ce chef français croit fermement que sa compétence et ses efforts lui valent le respect. " Avant d'être un bon leader, je suis un bon cuisinier et je travaille fort. C'est encore bien vu d'être travailleur. " Et il prêche par l'exemple : " Je suis là le samedi et le dimanche ; je m'astreins au même horaire que les autres, révèle celui dont la semaine de travail compte au bas mot 80 heures. Et quand mes gens sont dans le jus, je mets la main à la pâte ".

4 Reconnaître les limites de chacun

Si un bon leader est exigeant envers lui-même, il doit reconnaître les limites des autres, selon Wahed Naja.

Chef exécutif du Palais des congrès depuis 10 ans, il gère une trentaine d'employés capables de servir jusqu'à 6 000 couverts par jour ! Fort de 39 ans de métier, ce Marocain d'origine a appris à déceler d'un simple coup d'oeil les moments de faiblesse des uns et des autres. " Je ne m'attends pas à ce que tout le monde performe également. Je sais pour qui ça ne va pas. Je lui fournis du renfort ou je l'envoie prendre l'air cinq minutes. Je peux le faire, car j'ai confiance en mes employés : ils travaillent d'arrache-pied ", confie-t-il avec affection.

5 Être équitable

Bien que chacun soit différent, il faut être équitable envers tous. Autrement, il se développe chez certains un sentiment d'injustice, pense Wahed Naja, ce qui peut causer de la frustration et de la résistance. S'assurer d'être équitable est le quotidien d'Alain Pignard, dont les employés ont de 19 à plus de 60 ans.

Il nage en plein cas de gestion de la génération Y, qui donne du fil à retordre à bien des patrons, cuisiniers ou pas ! " Les jeunes sont exigeants, affirme-t-il. Ils veulent vite être l'égal des autres, avoir les mêmes conditions de travail et les mêmes horaires. " Alors, il donne les règles du jeu qu'il estime justes avec diplomatie, afin que les attentes de ses plus jeunes employés, ambitieux, ne soient pas déçues.

6 Partager le savoir

Le partage du savoir fonctionne bien avec la génération Y, connue pour son besoin d'information. Il est même essentiel en cuisine, puisqu'il s'agit d'un métier de compagnonnage. " La cuisine est un milieu d'apprentissage, car le cuisinier est un artisan qui s'est formé chez d'autres artisans, explique l'ancienne critique gastronomique du journal La Presse, Françoise Kayler.

Les jeunes qui sortent de l'école sont donc des apprentis que les chefs cuisiniers ont le devoir de former en livrant leurs connaissances. " Aucun souci du côté de Wahed Naja, qui a horreur des gourous qui gardent jalousement leurs recettes et leurs techniques. C'est pourquoi tous ses employés, Y ou pas, ont accès à ses recettes, qu'il retranscrit soigneusement à l'ordinateur. " Je crois à la hiérarchie dans les responsabilités, mais pas dans le savoir. Une personne stagnante est dangereuse. "

7 Offrir de l'avancement ou de l'intéressement

Dangereuse ? Du moins, démotivée. C'est pourquoi un bon leader travaille à fidéliser ses employés en leur offrant des possibilités de progression. Et la voie toute tracée est le poste de chef tournant, réservé à un talent prometteur que l'on veut tout particulièrement conserver, explique François Pageau : " Il touche à tout et apprend à maîtriser tous les rôles en cuisine, du froid au chaud, des potages aux desserts ". En plus de l'avancement, on peut offrir à l'employé de participer à la réussite de l'entreprise.

Entrepreneur infatigable, Giovanni Apollo vient tout juste d'ouvrir une salle de réception au Château Saint-Ambroise, sur le canal Lachine. Il est tout fier d'avoir entraîné un de ses chefs dans l'aventure. " C'est rare qu'une cuisine offre à ses employés de se lancer en affaires, confie-t-il. Il y a parfois de l'intéressement, mais pas de droit de vote. "

8 S'arrêter pour mieux repartir

S'ils sont moins spectaculaires, les temps d'arrêt ont aussi leur valeur. C'est l'occasion de souffler et de faire une mise au point. Wahed Naja fait un retour après chaque événement : pendant 30 minutes à une heure, cuisiniers et serveurs s'expriment sur ce qui a bien et moins bien fonctionné.

Les temps d'arrêt peuvent aussi servir à faire les derniers réglages et à prendre son souffle avant l'épreuve. Les cuisines étant des milieux stressants, Olivier Bernard suggère un repas convivial juste avant le " coup de feu ", par exemple : " Ce sont des moments qui solidarisent l'équipe, la rendent apte à supporter les moments de pression et la rassurent quant à la direction à suivre ".

Est-ce que tout cela donne des résultats ? Alain Pignard est fier de dire que le taux de roulement est très bas chez lui : " Et celui qui passe le cap des cinq ans, en général, reste pour de bon ". Wahed Naja, lui, travaille avec la même équipe depuis 10 ans, à quelques exceptions près ! " Mon équipe n'est pas friable ; elle est solide. Mes employés arrivent 30 minutes avant le début de leur quart de travail. Ça me dit qu'ils aiment leur boulot et qu'ils sont heureux. " Il ajoute : " Et quand le personnel est bon, l'entreprise est bonne ".

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