Conquérir de nouveaux marchés, sans sortir

Yan Barcelo
1 avril 2008

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Quand on parle de " conquête de nouveaux marchés ", on pense plus spontanément à une expansion géographique, aux États-Unis comme à l'international. Mais on peut aussi conquérir de nouveaux marchés tout en restant chez soi. Comment ? Par le lancement de nouveaux produits ou de nouveaux services pour desservir une clientèle existante ou, mieux encore, de nouvelles clientèles.

Normand Lemire, directeur principal, Groupe-conseil stratégie et performance de Raymond Chabot Grant Thornton, pense que la conquête de nouvelles clientèles par de nouveaux produits est la méthode la plus simple et la moins risquée pour une entreprise qui veut se développer. La plus organique, aussi.

En fait, dit-il, " les entreprises qui attaquent un marché géographique sans croître par le développement de produits agissent en général par opportunisme. " En effet, l'action de ces sociétés n'est pas liée à une démarche de croissance planifiée et contrôlée où, par exemple, elles auront musclé leur appareil de production et leur marketing pour affronter un nouveau marché. Elles s'aventurent dans un marché pour offrir un produit existant à des clients intéressés, et aussitôt que les clients disparaissent, elles se replient. " Bien sûr, il n'est pas question de négliger les occasions qui se présentent, ajoute ce consultant, mais il faut qu'elles s'inscrivent dans un parcours systématique et proactif. "

Plus facile mais non sans risque

Mais attention ! Si le développement de nouveaux produits ou la diversification de la clientèle sont en théorie plus faciles, " cela ne veut pas dire que ces pratiques ne représentent pas de défis ", avertit Normand Turgeon, professeur titulaire en marketing à HEC Montréal. Ajouter un produit qui cible une nouvelle clientèle ou une clientèle existante ne crée généralement pas de grands changements. Par exemple, il ne sera pas forcément nécessaire d'ajouter une ligne de production. Il suffira peut-être de modifier les horaires de fabrication pour réserver du temps d'usine au nouveau produit ; il ne sera pas essentiel de changer quoi que ce soit à son réseau de ventes et de distribution : on pourra s'appuyer sur la structure en place.

Par contre, l'aspect nettement plus risqué, souligne Normand Turgeon, tient à ce " qu'il faut être sûr d'avoir bien cerné un besoin non satisfait, que la tendance dans laquelle on s'inscrit est lourde et que le produit réponde adéquatement au besoin identifié ". Autrement dit, si la PME a mal interprété le marché ou que le produit est mauvais, l'échec est assuré !

Biscuits Leclerc est une entreprise passée maître dans l'art de mettre en marché des produits nouveaux qui visent des clientèles existantes ou voisines. C'est ce qui explique que ses ventes sont passées de 35 millions de dollars il y a 15 ans à 225 millions de dollars aujourd'hui. " À mon arrivée dans l'entreprise il y a 15 ans, nous n'avions qu'une seule usine et moins d'une dizaine de produits, se rappelle Frédéric Langlois, vice-président marketing et commercialisation. À l'heure actuelle, nous offrons environ 90 produits, dont 80 % ont été lancés au cours des dix dernières années. " Ces produits sont maintenant fabriqués dans quatre usines du Canada et dans une usine des États-Unis, et un nouveau site de fabrication ouvrira ses portes prochainement. " L'essentiel de notre marché se trouve au Canada, mais nous sommes présents aussi aux États-Unis, au Mexique, dans les Caraïbes, et jusqu'au Japon ", précise Frédéric Langlois.

Systématiser sa mission

Une telle expansion n'est pas le fruit du hasard. Il y a dix ans, la direction de l'entreprise a défini sa mission et en a systématisé l'application. Cette mission, explique Frédéric Langlois, vise la production de collations que l'on peut consommer à tout moment de la journée, qu'il s'agisse de biscuits, de barres tendres ou de céréales. Puis, pour chaque segment de produit, les responsables de Leclerc s'assurent de cibler de grands groupes de clients : enfants, familles, femmes au travail, personnes âgées, etc. Pour répondre à la tendance " santé ", l'entreprise a développé la marque Vital, qui compte maintenant 30 produits qui reproduisent une foule d'articles de la ligne Célébration, plus " indulgente ". Leclerc vient aussi de créer la marque Praeventia de produits dits " nutraceutiques ", susceptibles de prévenir les problèmes de santé. Deux premiers biscuits contiennent de l'inuline, un prébiotique extrait du vin rouge pour l'un, et extrait du thé vert pour l'autre, deux ingrédients aux vertus antioxydantes.

Comme en témoigne la croissance des ventes, la stratégie de diversification de produits et de clientèle a contribué à faire exploser les revenus de l'entreprise. Et ce n'est pas tout : " La nouvelle ligne Praeventia nous amènera à distribuer nos produits partout au Canada, ce qui n'est le cas que de deux autres de nos gammes de produits, dit Frédéric Langlois. Sans en avoir même vendu une caisse, les détaillants et les distributeurs nous ont appelés pour représenter Praeventia ".

Codesign avec le client

Comme nous l'avons vu dans le cas de Biscuits Leclerc, la clé de l'acquisition de nouveaux marchés tient à la proximité que l'entreprise entretient avec les clients et à sa capacité d'anticiper leurs besoins. D'après Normand Lemire, directeur principal, Groupe-conseil stratégie et performance de Raymond Chabot Grant Thornton, il faut pouvoir offrir plus d'un produit : " Le défi pour nos entrepreneurs est de passer de "fournisseurs de produits" à "fournisseurs de solutions". Cela transforme ma relation avec le client et peut me conduire à faire du codesign de produits avec lui. "

Une telle logique est de plus en plus prévalente dans le monde de l'aéronautique, par exemple, où certains joueurs se démarquent à titre d'intégrateurs pour de grands donneurs d'ordre. Depuis son implantation au Québec en 2003, la société belge Sonaca NMF, spécialisée dans la fabrication de bords d'ailes d'avions, s'affaire à " simplifier la vie " de ses grands clients. " Les grands donneurs d'ordre ont tous pour objectif de réduire le nombre de leurs fournisseurs, explique Philippe Hoste, chef de la direction chez Sonaca NMF. Ils ne sont plus intéressés à gérer des centaines de fournisseurs et veulent des sous-traitants majeurs qui puissent leur fournir des sous-ensembles intégrés. " C'est pourquoi la société est devenue intégrateur pour une dizaine de fournisseurs. Par exemple, elle intègre en un sous-ensemble pour le Challenger de Bombardier 500 des pièces qui étaient auparavant directement livrées à Bombardier.

C'est ce qui s'appelle grandir sous l'aile d'un géant.