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Stimuler la passion au travail est tout un art

  • Sylvie Lemieux, Les Affaires
  • 29 septembre 2007

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La ligne est parfois mince entre le leader inspirant et le leader contrôlant.

Mario (nom fictif) est réalisateur dans une boîte de production télévisuelle. Faire des documentaires, c'est sa passion. Depuis des années, il travaille avec la même équipe de collaborateurs, qui sont prêts à se fendre en quatre pour mettre ses idées en images.

Son collègue, Daniel (nom fictif), est aussi passionné par son travail. Tout comme Mario, il est exigeant envers son équipe. Toutefois, il n'est pas rare que des employés l'abandonnent en plein milieu de tournage parce qu'ils ne sont plus capables de le suivre.

Voilà deux hommes qui aiment leur travail. L'un réussit à transmettre son enthousiasme à ses collaborateurs alors que l'autre les fait fuir. Quel est le problème ?

" Par son comportement, un gestionnaire peut stimuler la passion chez son équipe ou, au contraire, l'éteindre ", souligne Jacques Forest, chercheur postdoctoral à l'École de gestion John-Molson de l'Université Concordia, dont les travaux de recherche explorent les liens entre le plaisir au travail, l'engagement et la santé psychologique des travailleurs.

Le leader inspirant

Deux types de leadership peuvent exercer une influence sur le personnel : le style inspirant, qui soutient l'autonomie des employés, et le style contrôlant.

Le premier crée un bon terreau pour susciter la passion harmonieuse (voir encadré) chez les employés, alors que le deuxième l'empêche de se manifester.

Comment reconnaît-on un leader qui soutient l'autonomie ? Il explique les raisons justifiant ses demandes, ses attentes et les limites qu'il impose. Il comprend et reconnaît la perspective d'autrui.

" Il accepte que la personne ait sa propre vision des choses, explique M. Forest. En convenant que la tâche qu'il demande peut être ennuyante tout en expliquant en quoi elle est importante, il obtiendra une meilleure collaboration de son personnel. "

Ce type de leader réduit autant que possible la pression et le contrôle. Il encourage également la prise d'initiatives à l'intérieur de certaines limites qu'il a fixées.

" Il laisse aux gens la possibilité de choisir la manière d'exécuter leurs tâches et dans quel ordre les exécuter, soutient M. Forest. En somme, peu lui importe le chemin que le travailleur prend pour se rendre à destination, tant qu'il arrive à l'heure. "

Ces attitudes du leader inspirant permettent de combler les trois besoins psychologiques qui sont à la base de la motivation humaine : le besoin d'autonomie, le besoin de compétence et le besoin d'affiliation sociale.

" De nombreuses études ont prouvé que lorsque ces besoins sont satisfaits, la motivation se développe de façon optimale ", affirme M. Forest.

Le leader contrôlant

De son côté, le leader contrôlant donne des ordres, joue sur le sentiment de culpabilité de ses collaborateurs, utilise la menace et essaie de manipuler l'autre en lui faisant miroiter d'éventuelles récompenses.

Ce type de leader, on s'en doute, instaure un climat malsain qui incite à l'insubordination et au désengagement.

" La ligne de démarcation entre le gestionnaire contrôlant et celui qui soutient l'autonomie est parfois mince, convient M. Forest. Les deux types présentent parfois les mêmes comportements, mais leurs intentions ne sont pas les mêmes. La personne qui se sent, ou non, contrôlée perçoit la différence. "

Effet sur la performance

Le leader qui aime ce qu'il fait et qui soutient l'autonomie des membres de son équipe s'adjoint donc des personnes plus passionnées et plus heureuses au travail.

" Les employés développent alors un plus grand intérêt pour leur boulot, affirme M. Forest. Ils en retirent une plus grande satisfaction et ont davantage le goût de s'engager. Ils ont une plus grande confiance à l'égard de la haute direction et s'absentent moins souvent. Ils manifestent aussi une plus grande intention de rester en emploi. "

Pour les entreprises, il devient payant d'investir pour augmenter la motivation et l'autonomie au travail.

" En extrapolant les données de recherches déjà publiées, on a démontré qu'un dollar investi en formation sur le soutien à l'autonomie peut rapporter jusqu'à 3,19 $ à l'entreprise grâce aux économies réalisées sur les frais de santé et à la hausse du bénéfice, affirme M. Forest.

" Ces données restent toutefois du domaine de l'hypothèse. Il faudrait pousser plus loin la recherche ", précise-t-il.

M. Forest s'apprête à entreprendre une étude pour mesurer l'impact que peut avoir le plaisir au travail sur la performance et le bien-être des travailleurs. Il est à la recherche d'entreprises prêtes à répondre à son questionnaire.

Cet article a été publié le 25 novembre 2006

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