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Devenir un manager transculturel

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Plus que jamais, dirigeants et cadres sont appelés à voyager outre-mer pour leur travail. Selon une enquête récente, effectuée auprès de 270 dirigeants de sociétés listées chez Standard& Poors et à la Bourse de Toronto, la proportion d'entre eux qui doivent travailler à l'étranger est passée de 29 % en 1996 à 40 % en 2006.

L'expérience peut s'avérer difficile, surtout lorsque la langue et les coutumes sont différentes des nôtres. Y a-t-il une façon de gérer et d'évoluer dans de nouveaux milieux de façon confortable, en dépit des barrières culturelles ?

" Disons tout d'abord que le management global, cela n'existe pas ", signale Karl Moore, responsable avec son collègue Henry Mintzberg, du programme de leadership avancé de l'université McGill à Bangalore et à Montréal. " Il n'y a pas de façon universelle de gérer une entreprise. Les façons de négocier, de se réunir, de conclure des ententes, bref, de faire des affaires, varient. Et la meilleure façon de réussir est de s'adapter à ces subtilités au lieu de les critiquer ou de tenter de les changer. "

À Rome, comme les Romains

L'adaptation demande un état d'esprit particulier,

explique Moore, une capacité d'accepter et de comprendre que certaines choses qui nous paraissent évidentes chez nous ne le sont pas ailleurs et de ne pas se sentir menacé par ces différences. M. Moore, qui s'intéresse depuis plusieurs années à ceux qu'il appelle des " managers transculturels " a relevé chez eux certaines caractéristiques déterminantes.

" Ils ont tous fait un effort réel et sérieux pour pénétrer et comprendre l'autre culture. " Un cadre de la société aérienne allemande Lufthansa basé à Londres avait la politique suivante : il refusait de fréquenter des compatriotes allemands le weekend ! Un autre manager, celui-là Japonais, s'est intéressé au sport local des Australiens et, de ce fait, a pu mieux connaître leur psyché, en plus de se faire des amis. M. Moore relate aussi le cas de Mike Mac- Adoo, vice-président, stratégie et développement industriel de Bombardier, qui a dû aller 11 fois en Chine en deux ans et qui s'est plongé dans l'histoire du pays, surtout celle du XIXe siècle. " On m'a dit qu'il était mieux de connaître la culture que d'essayer d'apprendre la langue, qui est très difficile ", raconte M. MacAdoo.

Managers caméléons

Selon Karl Moore, les managers transcul turels ont cette capacité de projeter des personnalités de surface qui changent selon les contextes culturels. Aussi a-t-il été presque choqué de rencontrer cette Québécoise qui travaillait chez Maple Leafs Foods, à Tokyo, qui s'est métamorphosée devant ses yeux lorsqu'elle a eu affaire à un Japonais. " Son corps s'est courbé dans un pose de soumission, le timbre de sa voix a baissé, c'était frappant ! " relate-t-il, en parlant d'Isabelle Rodriguez.

Moore signale que ce changement de comportement devient automatique, voire inconscient pour un manager transculturel. Sa person nalité profonde, son identité, ses racines ne changent pas, mais elle incorpore des codes de l'autre culture.

Les managers transculturels se retrouvent plus facilement dans des entreprises ouvertes au recrutement des gestionnaires étrangers.

Moore donne l'exemple de la coréenne Samsung qui a su, plus que sa concurrente japonaise Sony, faire de la place à des Occidentaux. Selon lui, ce peut même être un facteur de succès, surtout en marketing et en innovation. Par ailleurs, il croit que le Canada, et en particulier les Montréalais, ont une facilité naturelle à s'adapter à l'autre. " Les Canadiens acceptent plus facilement qu'il ne soit pas nécessaire d'être du pays d'origine pour être important. "

suzanne.dansereau@transcontinental.ca

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