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Série Les Grand Enjeux Secor / Les Affaires

 
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La STM se rapproche de ses 8 000 employés

  • Johanne Landry
  • 5 avril 2008

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L'analyse du niveau de mobilisation de ses employés, au printemps 2006, a conduit la Société de transport de Montréal (STM) à établir un plan d'action de 5 à 10 ans pour raffermir ses liens avec son personnel.

 

L'exercice exigeait un certain courage, souligne le directeur général de la STM, Yves Devin. "Mais nous voulions savoir, et agir en fonction des résultats", indique-t-il.

Le diagnostic de Secor a mis en lumière trois éléments qui méritaient d'être améliorés : la STM n'expliquait pas suffisamment le plan d'affaires aux employés, ne faisait pas assez participer son personnel et ne lui témoignait pas assez de reconnaissance.

Tout en expliquant les actions entreprises pour remédier à ces lacunes, M. Devin insiste sur le fait que "la mobilisation est une vis sans fin". Rencontrer, communiquer, redire... "C'est comme une relation d'amitié, dit-il. Si on affirme à quelqu'un qu'il est notre ami mais qu'on ne le voit qu'une fois en 10 ans, il n'y croira pas."

Pour que chaque employé sache ce qui se passe

L'automne dernier, malgré d'intenses négociations avec deux importants syndicats, M. Devin a rencontré quelque 1 500 employés et il compte faire de même avec 1 000 autres d'ici l'été. Le but : leur expliquer le plan d'affaires, c'est-à-dire où s'en va l'entreprise, en s'éloignant surtout des considérations générales.

Pour cela, il est accompagné d'un vice-président responsable de l'exploitation qui ramène tout au concret.

Un exemple? Aux chauffeurs, qu'il rencontrera prochainement, M. Devin parlera des nouveaux autobus, véhicules hybrides ou articulés, qui entreront bientôt en service.

Il leur parlera aussi des attentes de la clientèle et de ce que les employés, les gestionnaires et la direction peuvent faire ensemble pour améliorer le service. Le tout exprimé en termes clairs.

"On s'assure que chaque employé sache ce qui se passe dans son propre environnement", explique M. Devin. Selon lui, pour avoir un effet mobilisateur, une étroite communication doit s'établir entre tous les niveaux hiérarchiques. "Même en période de négociation, des directeurs opérationnels ont rencontré des employés d'entretien et ont été bien reçus", dit M. Devin.

Les réunions se terminaient sous les applaudissements et les gens exprimaient leur contentement. Ils allaient avoir de nouveaux outils pour travailler, ils voyaient les progrès de l'entreprise. "Ils ont compris que si nous faisions cela, c'est parce que nous croyions être en mesure de gagner des parts de marché. Que c'était pour eux l'assurance d'avoir du travail. C'est cela, le phénomène de la mobilisation", résume M. Devin.

Souligner les bons coups

L'autre aspect important dans le plan de la STM : la reconnaissance. "Ce n'est pas compliqué et ça ne demande pas l'élaboration de programmes imposants", dit M. Devin.

Des gestes tout simples peuvent suffire à montrer à un individu qu'il joue un rôle important dans l'organisation. Souligner la performance d'un chauffeur d'autobus qui n'a jamais été impliqué dans un accident, en le conviant avec quelques collègues à un restaurant. Braquer l'attention sur les bons coups, les efforts supplémentaires consentis lors d'une tempête de neige, par exemple, afin qu'ils ne passent pas sous silence. Remercier personnellement les employés qui se sont engagés dans des projets spéciaux.

Bref, rendre la relation la plus individuelle possible, même dans une organisation qui emploie 8 000 personnes.

Est-ce plus difficile à faire dans un contexte syndiqué? "Ça n'a rien à voir, affirme Yves Devin. La raison d'être du syndicalisme est de créer un pouvoir collectif pour l'amélioration des conditions de travail. Ça n'a aucun lien avec la mobilisation."

Donner l'exemple

Un dirigeant qui demande aux gens de son entourage d'être des agents mobilisateurs doit donner l'exemple, rappelle M. Devin.

Le patron doit donc veiller à orienter ses gestionnaires vers l'atteinte des résultats.

"Beaucoup de chefs d'entreprise investissent 90% de leur temps auprès des 10% d'employés à problèmes. Moi, je préconise l'inverse. Je m'occupe de ceux qui ont à coeur de faire un bon travail, qui ont la fierté du devoir accompli".

"Quand l'entreprise connaît un succès, le mérite revient aux employés. La plupart d'entre eux accomplissent un travail extraordinaire et nous ne le soulignons pas assez souvent", conclut le directeur général de la STM.

La Société de transport s'assure de préciser ses attentes auprès du personnel

Pour que tous soient sur la même longueur d'ondes, les critères de performance doivent être définis clairement, souligne Yves Devin, directeur général de la Société de transport de Montréal (STM).

Car ponctualité, courtoisie et propreté peuvent ne pas avoir la même signification pour tous les employés.

La ponctualité

Elle est en tête des liste des préoccupations des usagers de la STM.

Dans l'ensemble des services, le degré de satisfaction de la clientèle s'établit à 85% à ce chapitre. Les différents secteurs sont mesurés séparément et chaque gestionnaire est responsable des résultats. Il en informe son équipe de chauffeurs et de conducteurs pour qu'ils maintiennent leurs efforts et s'améliorent.

La courtoisie

À la base, c'est dire bonjour au client et lui fournir les renseignements dont il a besoin.

Tous les employés qui interagissent avec les usagers connaissent les attentes de l'organisation à ce chapitre.

La propreté

La STM veut des lieux propres et accueillants, un facteur important pour accroître l'achalandage. Il incombe à chaque responsable du personnel d'entretien de définir les critères de mesure de la qualité du travail, comme la fréquence de nettoyage des escaliers ou des quais.

Chaque critère de mesure de performance doit être bien communiqué dans l'ensemble de l'organisation et se traduire par des actions. "Il revient au gestionnaire d'atteindre les résultats visés, dit M. Devin.

Pour ce faire, la STM les soumet à un processus d'évaluation et les fait participer à sa planification stratégique.

"Nos directeurs sont évalués en fonction d'indicateurs quantitatifs, mais aussi qualitatifs. S'occupent-ils de leurs employés? Leur parlent-ils suffisamment? Les font-ils participer à la résolution de problèmes? Prennent-ils régulièrement le temps de leur dire merci?

"S'ils ne le font pas, nous allons les coacher. Ce sont nos valeurs et notre style de gestion", ajoute M. Devin.

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