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Série Les Grand Enjeux Secor / Les Affaires

 
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Les pendules à l'heure de la mobilisation

  • Sylvie Lemieux
  • 5 avril 2008

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Les dirigeants ont souvent le sentiment que leurs employés sont bien mobilisés. Mais un diagnostic vient parfois leur prouver le contraire. "Dans les faits, il y a fréquemment un écart entre ce que pense la direction et ce que vivent les employés au quotidien", affirme Philippe Collas, directeur principal chez Secor, dont l'enquête a permis de déterminer, dans une quarantaine d'entreprises, les forces et les faiblesses au chapitre de la mobilisation.

 

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Une des principales lacunes? La communication. "C'est systématique, les dirigeants pensent qu'ils expliquent bien la vision et la mission de l'entreprise, mais les gens disent que ce n'est pas très clair pour eux ", constate M. Collas. À défaut de bien connaître l'alignement stratégique et les objectifs de leur employeur, les employés risquent de ne pas être aussi efficaces qu'ils le pourraient.

S'ils s'accordent sur l'importance d'une bonne communication, les dirigeants ne savent pas toujours comment s'y prendre.

"Il faut dire peu de choses, mais les dire souvent", indique Leslie Quinton, vice-présidente principale chez Massy-Forget relations publiques. À mettre au rancart : les discours interminables et les concepts abstraits. "Les communications d'entreprise sont souvent trop compliquées. Il faut oublier la langue de bois et parler simplement aux gens", conseille M. Collas.

Pour plus d'efficacité, il vaut mieux utiliser différents canaux de communication : réunion d'équipe, intranet, journal d'entreprise, note interne, etc. "Un fabricant de cartes de souhaits a créé une dizaine de forums de discussion, qui regroupent chacun une cinquantaine de personnes, raconte Mme Quinton. Ils sont devenus un lieu d'échange et de partage de l'information. Les gens gagnent ainsi en influence au sein de l'organisation."

M. Collas conseille aux entrepreneurs de prévoir du temps à leur agenda pour rencontrer leurs équipes. "Il faut se promener dans son entreprise, discuter avec les gens, les rencontrer individuellement. Trop souvent, le dirigeant se contente de faire une réunion annuelle avec l'ensemble de ses employés. Cela a peu d'effet. Ses propos risquent d'être vite oubliés", dit-il.

L'occasion d'avoir des échanges avec la direction fait souvent en sorte que les employés affirment bien connaître les orientations de l'entreprise et les raisons des changements. "Il y a une corrélation entre ces deux éléments. Cela ressort clairement de nos sondages", souligne M. Collas.

Freins et accélérateurs

Grâce au diagnostic, le dirigeant est en mesure de connaître les accélérateurs et les freins à la mobilisation au sein de son entreprise. "Les feins doivent faire l'objet des actions correctives en priorité, ex- plique M. Collas. Il peut y avoir des avertisseurs, des lumières qui clignotent, mais la plupart du temps, ils sont liés à des problèmes mineurs. Par exemple, dans une entreprise, un diagnostic a révélé que les gens vivaient du stress inutile. C'est le signal que quelque chose ne va pas. Ils disaient également ne pas recevoir à temps l'information nécessaire à leur travail. C'est là que se situe le frein. C'est ce sur quoi il faut travailler, puisque c'est ce qui cause le stress."

Une autre lacune souvent observée concerne la reconnaissance des efforts des employés. "Les critères de l'évaluation ne sont pas toujours clairs", dit M. Collas. Difficile alors de savoir quel aspect de son travail il faut améliorer.

Il arrive aussi que les employés se sentent valorisés pour ce qu'ils font, mais que les gestionnaires minent ce sentiment parce qu'ils ne les consultent pas et n'écoutent pas leurs idées. "Il s'agit d'un enjeu de qualité de la super- vision", souligne M. Collas. Encourager les initiatives personnelles et la prise de risque contribuent au maintien d'une bonne motivation.

Des actions en continu

Selon M. Collas, en prenant les bonnes mesures, le niveau de mobilisation peut s'améliorer en peu de temps au sein de l'entreprise. "Des actions spécifiques peuvent donner des résultats positifs sur plusieurs indicateurs. Les améliorations se font sentir sur plus d'un plan à la fois."

Pour les constater, il est bon de refaire un diagnostic. "Je conseille aux entreprises de mesurer le niveau de mobilisation tous les deux ans, indique M. Collas. Des diagnostics plus fréquents ne mettraient pas en évidence des changements notables. On mesure des perceptions, qui prennent du temps à changer. Si on a bien fait les choses, l'indice de mobilisation peut augmenter de cinq ou six points. Mais les actions doivent être continues, comme la démarche qualité."

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