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Série Les Grand Enjeux Secor / Les Affaires

 
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Cinq conditions à réunir pour des travailleurs qui mettent du coeur à l'ouvrage

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Il y a poseur de pierres et poseur de pierres. Le travail peut n'être rien de plus qu'une répétition assommante de tâches, ou bien prendre la forme d'une cause noble. Tout dépend de la vision et du sens qu'on donne à son travail. Tout dépend, en fait, si l'on est mobilisé ou non.

 

Rassembler ses employés autour d'un objectif commun et faire en sorte qu'ils s'engagent à l'atteindre ne relèvent pas de la pensée magique. "Pour y arriver, la haute direction doit être à la hauteur, dit Michel Tremblay, professeur à HEC Montréal et expert reconnu en matière de mobilisation. Sans un bon leadership, vous n'avez pratiquement aucune chance de réussir."

Selon lui, cinq "conditions gagnantes" sont nécessaires pour créer un contexte propice à cette mobilisation. À cet égard, il s'entend avec Florent Francoeur, pdg de l'Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec, qui cite lui aussi les mêmes critères de succès.

Professeur et praticien sont sur la même longueur d'ondes lorsqu'ils présentent le cadre dans lequel peut s'épanouir la mobilisation.

1 - Confiance

Comme le souligne M. Francoeur, "on choisit une entreprise, mais on quitte un patron." Comment peut-on espérer mobiliser ses employés dans un climat de méfiance? Il doit régner une bonne entente entre la base et la direction, sinon les gens vont finir par travailler pour eux-mêmes.

2 - Soutien

"Une organisation qui sait soutenir ses employés va plus facilement obtenir qu'ils la soutiennent à leur tour", dit Michel Tremblay. Savoir qu'on peut recevoir de l'aide en cas de problème est déterminant pour l'engagement.

3 - Reconnaissance

Pourquoi des entreprises qui doivent mettre à pied des employés en période difficile parviennent à maintenir un niveau élevé de mobilisation, alors que d'autres, qui con- servent tout leur effectif, se retrouvent avec des gens blasés? "C'est simple, répond M. Francoeur. Les premières prennent le temps d'expliquer, et le personnel comprend qu'elles n'agissent pas à la légère."

4 - Autonomisation (empowerment)

"Prenez l'histoire de deux poseurs de pierres au Moyen Âge, dit Michel Tremblay. Quand ils réfléchissent à leur travail, l'un dit : moi, je pose des pierres. L'autre répond : moi, je construis une cathédrale. Pourtant, ils font foncièrement la même chose... sauf que le deuxième y voit un sens."

Le secret est de laisser une part d'autonomie aux employés, en leur attribuant de facto un pouvoir qui leur permettra de s'investir davantage dans leur travail. Cette marge de manoeuvre laissée aux travailleurs mène à une plus grande mobilisation.

5 - Justice

La mobilisation est impossible sans respect mutuel. "Comment voulez-vous annoncer sans heurts des promotions ou des rétrogradations si on doute de votre intégrité comme patron?" demande M. Francoeur.

En fait, un employé va bien traiter son organisation s'il se sent lui-même bien traité. "Quand on reçoit peu, on donne peu, et heureusement, l'inverse est tout aussi vrai", dit M. Tremblay.

Il propose un sixième cri- tère : l'engagement affectif. Les sentiments ont leur place dans une entreprise. "C'est ici qu'intervient la notion d'employeur de choix, souligne-t-il. Le climat psychologique compte pour beaucoup." En d'autres mots, des gens qui s'attachent à leur milieu de travail deviennent des gens engagés.

Au bout du compte, Michel Tremblay et Florent Francoeur s'entendent pour dire qu'il s'agit là d'une question déjà fondamentale, dont l'importance s'amplifie. "On recrute, on conserve, on mobilise... et on ajoute ainsi de la valeur", conclut M. Francoeur.

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