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Quand les syndiqués dirigent la production

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Il y a quelques semaines, Martin Therrien, employé du fabricant de meubles Bestar, en a eu assez du gaspillage lié à l'emballage. Trop de matériel était perdu. " J'ai organisé une réunion : il n'y avait que des syndiqués, aucun superviseur ", dit-il.

La quinzaine de travailleurs réunis ont discuté ferme pour s'entendre sur une solution. " À un moment donné, on a failli perdre le contrôle, dit-il. Mais à la fin, on s'est mis d'accord. Ça a donné de bons résultats. "

C'est désormais de cette façon que les problèmes de production sont réglés chez Bestar : entre syndiqués, sans l'intervention d'un cadre. Les décisions plus stratégiques, comme la révision des procédés et l'achat de machines, sont prises en comité. Les employés qui veulent y participer prennent la décision conjointement avec un membre de la direction.

" Je fixe des orientations au début de la réunion ", dit Martin Tardif, membre de la direction et fils du président, Paulin Tardif. Ensuite, une discussion s'engage, et le point de vue des employés est aussi important que le sien, dit-il.

Un ménage s'imposait

Pour Bestar, il était urgent de s'adapter et de réduire les coûts, selon M. Tardif. En 2004, la concurrence chinoise avait mis l'entreprise à genoux. Depuis 2000, le nombre d'employés syndiqués était passé de 450 à 128. Mais il y avait toujours neuf vice-présidents et une vingtaine de superviseurs.

Un grand ménage s'imposait au sein de la direction. Le conseil d'administration a embauché deux redresseurs pour prendre les commandes de l'entreprise. Ceux-ci n'ont pas fait dans la dentelle : une trentaine de cadres ont été congédiés. Les syndiqués ont alors pris en charge la plupart des aspects de la production.

Étant donné la piètre situation financière de l'entreprise, les employés n'avaient pas vraiment le choix d'adhérer au nouveau mode de gestion. " Le plus fort stimulant là-dedans, c'est de garder nos emplois ", convient Stéphane Bourret, employé de Bestar.

La direction a presque éliminé un échelon hiérarchique. Elle peut ainsi économiser et profiter plus facilement du savoir-faire des syndiqués. " On a découvert que les gars dans l'atelier avaient de bonnes idées, mais dans l'ancienne structure, ça prenait du temps avant qu'elles remontent la chaîne ", explique M. Tardif.

Les nouvelles responsabilités sont motivantes pour les syndiqués les plus engagés, pour qui le travail ne se limite plus à une série d'opérations.

Par exemple, des employés se sont récemment rendus deux fois en Italie pour vérifier le rendement d'une perceuse numérique convoitée. Pour les syndiqués, c'est une marque de confiance considérable : ces machines valent plusieurs centaines de milliers de dollars.

Ivan Custeau, président du syndicat des employés, convient que cette façon de fonctionner a haussé l'efficacité de l'usine, mais elle lui a aussi donné beaucoup de travail supplémentaire. Comme il n'y a plus que trois superviseurs chez Bestar, les syndiqués s'adressent plutôt à leur syndicat pour divers besoins administratifs.

Parallèlement, Bestar a développé de nouveaux produits et acheté certaines machines plus flexibles. Les employés peuvent les régler plus rapidement pour produire des séries plus courtes. L'entreprise fabriquait des meubles de bureau en séries de 1 000; elle peut maintenant les produire en lots de 200. Pour y arriver, Bestar a standardisé ses procédés pour ses différents modèles.

En février, elle a reçu une aide gouvernementale de 3,5 millions pour moderniser ses équipements.

Bestar remonte la pente. Le nombre d'employés est reparti à la hausse. Ils sont aujourd'hui près de 250, direction comprise. L'entreprise renoue avec les profits : après avoir essuyé une perte de 1,3 million de dollars en 2006, elle a encaissé un bénéfice avant impôts de 241 000 $ en 2007.

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