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La stratégie du judo

  • David Descôteaux
  • 15 mai 2008

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En affaires comme dans le sport, les bons judokas utilisent la force de leur concurrent pour l'envoyer au tapis.

Votre entreprise se bat contre un adversaire plus gros et plus fort qu'elle ? Au lieu de voir votre petitesse comme un handicap, considérez-la comme un avantage, qui vous rend plus rapide et plus agile. Autrement dit, pensez au judo, dit David Yoffie, coauteur du livre Judo stratégie.

" Évitez les batailles face à face, qui favorisent naturellement ceux qui sont plus larges et plus forts. Misez plutôt sur la pensée créative pour faire culbuter vos puissants rivaux ", conseille ce professeur de la Harvard Business School.

Au judo, l'idée centrale consiste à utiliser les forces de l'adversaire à votre avantage. C'est ce qu'a fait Manon Goudreault en 2004, alors qu'elle était directrice des communications à l'Agence métropolitaine de transport (AMT). Dotée d'un budget de 250 000 dollars, elle doit convaincre les Montréalais d'utiliser le transport en commun au lieu de la voiture.

" C'est impossible de faire une campagne de publicité percutante avec une somme aussi modeste. Surtout face à un concurrent comme l'industrie de l'automobile, qui dépense des millions en publicité ", raconte cette brunette dans la trentaine qui, jusqu'à tout récemment, dirigeait le service des communications chez Saputo. Son équipe s'est alors inspirée du judo. Le but : utiliser l'icône de la voiture au profit de l'AMT. "

Puisque les gens sont bombardés de publicité où l'on voit des automobiles, il fallait faire en sorte qu'ils pensent aux transports collectifs chaque fois qu'ils en apercevaient une. Par exemple, une de nos publicités montrait une rutilante voiture sport dans la circulation. En gros plan, la voiture s'arrêtait, et on voyait l'arrière de plusieurs autres voitures.

Le message : même avec votre voiture de 500 chevaux-vapeur, vous serez quand même être pris dans la circulation à l'heure de pointe ! " La campagne s'est avérée un succès, et l'achalandage dans les transports en commun a grimpé de 10 %, selon les chiffres de l'AMT.

Frapper là où ça fait mal

" L'idée, au judo, c'est d'exploiter la force de votre adversaire plutôt que sa faiblesse, dit Louis Hébert, professeur de stratégie à HEC. Là où vous pouvez lui faire le plus mal, ce n'est pas où il est faible, mais où il est fort. Mais, pour réussir, il faut développer une compréhension profonde de vos concurrents et cerner leurs faiblesses potentielles. "

C'est la stratégie qu'a adoptée John Sleeman, PDG de la bière du même nom, pour conquérir le marché des bières populaires au Canada. François Lacoursière, vice-président chez Sid Lee, a travaillé avec ce dirigeant. " Nous avions un budget de publicité beaucoup plus petit que celui des grands brasseurs ", dit-il.

Toutefois, cette force apparente cachait une faiblesse, du moins pour une certaine clientèle. " Au-delà d'un certain âge, vous devenez indépendant face à vos pairs. Il est fini le temps où, dans un party, vous vous définissiez en fonction de la bière que vous apportiez. Nous avons donc associé la Sleeman au mot "intelligent". Notre message visait une clientèle plus mûre qui cherchait dans une bière autre chose qu'un symbole de fête. Nos publicités disaient : "Vous ne trouverez pas de T-shirts dans nos caisses" ou encore "Les pitounes, c'est pour jouer au bingo". "

Sleeman a ainsi surfé sur la vague des gros joueurs, ceux qui dépensaient une fortune en publicité, pour marteler en même temps un message contraire. " Pour un dixième du budget de Molson Dry, nous avons obtenu le même nombre de rappels publicitaires ", dit François Lacoursière.

Dans les faits, toute stratégie inclut des éléments de judo, ajoute Louis Hébert. " La Banque Laurentienne, par exemple, est une petite institution qui doit en concurrencer de grosses. Pour ce type d'entreprise, les stratégies comportent toujours des éléments de judo. " Face à un adversaire plus fort, il faut surtout éviter une chose : le face-à-face. La société Netscape, dont le navigateur Internet dominait le marché au début des années 1990, l'a appris à ses dépens. "

Netscape a attiré l'attention en attaquant son concurrent Microsoft de face, dit David Yoffie. Elle s'est positionnée comme un "tombeur de géant" tôt dans la partie (le pdg de Netscape appelait Microsoft "l'étoile noire" et prédisait qu'Internet rendrait Windows obsolète). Résultat de cette bravade : Bill Gates a placé Internet dans le haut de sa liste de priorités et a défini Netscape comme l'ennemi à abattre. On connaît la suite. "

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Les trois principes du judo

1. Rester en mouvement, éviter le face à face

Pour vous tailler une place dans un marché où évolue un concurrent plus gros que vous, vous devez faire preuve de discrétion et attirer l'attention des consommateurs sans provoquer une attaque de front. Le transporteur Ryanair a presque fait faillite à ses débuts en s'attaquant directement au marché de British Airways, poursuit-il. Ryanair offrait des conditions de vol similaires à celles de son concurrent dans le marché aérien entre la Grande-Bretagne et l'Irlande. British Airways a alors réduit ses prix : contrairement à Ryanair, elle pouvait se permettre de perdre de l'argent. " Après avoir subi des pertes, Ryanair s'est ravisée et a choisi de voler là où personne ne le faisait. Surprise ! Elle s'est taillé une part de marché en grugeant des clients aux traversiers. "

2. Déséquilibrer l'adversaire

Servez-vous de la force de votre adversaire pour le déséquilibrer en incorporant les produits ou services de vos concurrents dans votre attaque. L'exemple classique : le fabricant de couches Drypers, au Texas. Au milieu des années 1980, le géant Procter & Gamble lance une attaque pour décourager Drypers d'entrer sur le marché : il inonde l'État de bons de réduction de deux dollars. Le PDG de Drypers, qui vient de terminer la lecture d'un livre sur le judo, réagit aussitôt. Il affiche partout dans l'État que son entreprise accepte les rabais de Procter & Gamble à l'achat de ses produits. En quelques mois, ses ventes explosent, et Drypers se taille une part de 15 % du marché.

3. Utiliser l'effet de levier pour l'envoyer au tapis

La capacité de vendre des avions dépend beaucoup du financement des gouvernements. Quand Embraer se présente en cour et dit : "Le financement du gouvernement va à l'encontre des règles de l'OMC", Embraer nuit au soutien que le gouvernement offre à Bombardier. " Vous devez étudier le modèle stratégique de votre adversaire : ses relations avec les fournisseurs, les partenaires.

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