En devenant directrice du service de la documentation d'un cabinet comptable, Lucie s'attendait à un peu de résistance de la part de l'équipe. Normal : on lui avait confié le mandat de réorganiser un service qui ne l'avait pas été depuis 20 ans.

Lucie, qui compte cinq ans d'expérience en gestion de personnel, n'avait jamais pensé qu'elle serait en butte à tant d'hostilité. "Six employés étaient ouverts au changement. Mais pas la septième... J'ai passé des heures à l'amadouer. J'étais complètement vidée !" Comment convaincre les récalcitrants de se rallier à sa cause ? Comment prévenir l'opposition potentielle lorsqu'on devient le nouveau patron

Prévoir le coup

À l'embauche, il est essentiel de parler d'ambiance de travail, de conflits et de possibles insatisfactions. Avant de s'engager, on doit savoir si le terrain est miné. "Si l'équipe est déçue parce que le candidat qu'elle pressentait n'a pas été choisi, il faut le dire, insiste Muriel Drolet, conseillère en ressources humaines agréée et présidente de Drolet Douville et associés.

De son côté, l'organisation a la responsabilité de faciliter notre intégration. Comment ? D'abord, en expliquant à l'équipe la nature précise de notre mandat. Puis, s'il y a lieu, en préparant une rencontre avec chaque employé qui a posé sa candidature afin de cerner les compétences clés qui lui manquent, et d'établir un plan de développement de carrière. "Pour prévenir ou diminuer l'hostilité, l'entreprise doit justifier sa décision, dit Muriel Drolet. Si les employés ne savent pas pourquoi ils n'ont pas obtenu le poste, ils trouveront la situation inéquitable. Et s'ils ignorent pourquoi on modifie les façons de faire, ils s'opposeront au changement."

Il ne faut pas tenir pour acquis que l'employeur fera nécessairement son devoir. Au moment de notre embauche en tant que patron, il faut s'assurer que quelque chose a été prévu pour préparer l'équipe à notre arrivée et calmer le jeu, s'il y a lieu.

Dans un monde idéal, un membre de la direction nous présentera à l'équipe le jour de notre entrée en fonction. Dans son petit discours, il parlera du mandat qui nous a été confié, des défis qui attendent l'entreprise et de la nécessité pour tous de se retrousser les manches. "Ce message est éloquent et montre que l'entreprise soutient son gestionnaire, explique Muriel Drolet, ce qui donnera à celui-ci la crédibilité nécessaire pour exercer son autorité." Le nouveau patron, lui, donnera un tournant positif à son mot de présentation et utilisera un mot clé, "ensemble" : "Nous allons créer, construire, innover, affronter les défis ensemble..."

Prendre le pouls

Durant les trois premiers mois suivant l'arrivée en fonction, il ne faut rien bousculer. On observe, on cible les forces et les faiblesses de chacun, on évalue les enjeux, on se familiarise avec la culture organisationnelle. "On devrait repérer rapidement nos alliés, les rebelles et les autres, ceux qui attendent de voir où soufflera le vent pour se positionner", commente Julie Carignan, psychologue organisationnelle à la Société Pierre Boucher. Elle conseille de valider nos observations auprès d'autres cadres ou des ressources humaines.

On veut aussi gagner la confiance des employés. Pour Lyne Talbot, coach auprès de dirigeants et de gestionnaires, trois actions sont nécessaires pour atteindre ces deux objectifs. D'abord, clarifier nos intentions. "On doit savoir pourquoi on est là, ce qu'on veut accomplir et quel type de gestion on a l'intention d'exercer." Ensuite, il faut écouter et, en dernier lieu, s'engager dans son for intérieur à développer de bonnes relations avec l'ensemble des employés. "Souvent, on se laisse emporter trop rapidement par la tâche et on ne prend pas le temps de soigner l'aspect relationnel."

Concrètement, cela implique que l'on rencontre en privé chaque membre de l'équipe (à moins qu'elle ne soit trop grande ; dans ce cas, on procède par sous-groupes). C'est ce que Lucie a fait la semaine de son entrée en fonction. Elle a écouté beaucoup plus qu'elle n'a parlé. "Parle-moi de tes forces. Qu'est-ce que tu aimes faire ? Quelle contribution penses-tu apporter ? Qu'est-ce qui devrait être amélioré ?", sont autant de questions qu'elle a posées. Les éléments hostiles seront peut-être peu bavards. Muriel Drolet suggère de mettre alors cartes sur table. "On peut dire quelque chose, comme "Pour le moment, j'en déduis que nous avons tous les deux à faire nos preuves"."

Certains cachent leurs véritables sentiments. C'est ce qui s'est passé dans le cas de Lucie. L'employée qui allait se montrer récalcitrante, et que nous appellerons Fabienne, était alors en congé de maladie. Elle est tout de même venue rencontrer Lucie et s'est montrée sous un jour plutôt agréable. Mais, par la suite, elle a téléphoné à ses collègues pour parler contre sa nouvelle patronne et critiquer le projet d'amélioration du service.

"À partir du moment où j'ai appris les manoeuvres de Fabienne, j'ai passé des heures au téléphone avec elle pour la rassurer et lui expliquer mes objectifs pour le service." Rien à faire. À son retour, Fabienne a refusé d'adopter les nouvelles méthodes.

Julie Carignan croit que le fait de concentrer son attention sur un employé récalcitrant est un risque. "On néglige alors ceux qui nous sont favorables. Avec toute l'équipe, on doit être ouvert aux suggestions et aux préoccupations, tout en étant ferme sur les tâches à accomplir et sur l'attitude à adopter. Et si l'écoute est essentielle pour établir son plan de match, il faut éviter de tomber dans le piège de l'acquiescement. "On peut prendre note des préoccupations et des doléances, sans nécessairement donner raison à ceux qui les énoncent", ajoute la psychologue organisationnelle.

Autre erreur : acheter la paix en offrant des "récompenses" aux employés qui nous donnent du fil à retordre. On risque alors d'empirer la situation à long terme, car on aura moins de marge de manoeuvre et moins de légitimité pour gérer. Par contre, il vaut mieux résister à la tentation de "casser" les fortes têtes pour leur montrer qui est le patron. "On creuserait alors le fossé", estime Julie Carignan.

Passer à l'action

Trois mois après son arrivée, le gestionnaire présente généralement son plan d'action et commence à instaurer des changements. Si certains employés persistent à nier son autorité et à afficher une attitude de résistance qui nuit à l'atteinte des objectifs, il est temps de passer à la gestion de l'écart de rendement. Un sérieux recadrage s'impose, et si celui-ci échoue, on sera justifié d'entreprendre des mesures disciplinaires plus formelles.

Lucie n'a pas eu à aller jusque-là : elle a convoqué Fabienne à une évaluation semestrielle. Une rencontre de 90 minutes a permis de faire une mise au point formelle et d'établir des objectifs précis sur le plan de l'amélioration du rendement et du comportement. Fabienne a compris qu'elle devait changer d'attitude. "Elle m'a dit plus tard qu'elle n'avait jamais été soumise à une évaluation aussi rigoureuse, dit Lucie. Ça l'a impressionnée." Depuis, elle file doux.

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DES GUIDES

À la recherche de stratégies pour affronter la tempête ? Plusieurs ouvrages traitent de la gestion d'employés ou de situations difficiles.

Nos suggestions :

Manager des personnalités difficiles, par Dominique Chalvin et Delphine Barrais, Éditions Sociales françaises, 2008 ;

Gérez les personnalités difficiles, par Roy Lilley, Éditions L'Express, 2006 ;

Relations difficiles au travail, par Jean-François Manzoni et Jean-Louis Barsoux, Village Mondial, 2004), Comment désamorcer les conflits au travail, de Ghislaine Labelle. Publiés aux Éditions Transcontinental, ces deux livres sont disponibles au coût de 24,95 $ chacun.

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DU SOUTIEN

Qui a dit qu'il est facile d'être patron ? Pour éviter de céder au découragement avant d'avoir fini de traverser la tempête, il est bon d'aller chercher du soutien. "Un coach, un gestionnaire plus expérimenté ou un mentor pourra nous aider à y voir plus clair et à garder le cap", souligne la coach Lyne Talbot.