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Comment réussir une opération d'intégration

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Mener à bien une opération de fusion-acquisition n'a rien de simple. À moins de s'y prendre avec méthode...

Lorsqu’une entreprise annonce un projet de fusion, c’est comme si tous les acteurs du marché étaient invités à partager les synergies sur la table. Cependant, le champagne ne peut être vraiment débouché que lorsque les promesses de création de valeur pour les actionnaires ont été réalisées et que la phase « Postintégration » est achevée avec succès.
Malgré le nombre croissant de fusions, les investisseurs demeurent sceptiques et ce n’est pas pour rien si les analyses de Deloitte au sujet des fusions affirment que la plupart échoue dans l’atteinte de leurs objectifs de synergies, que la productivité chute considérablement pendant les six premiers mois et que presque la moitié des cadres dirigeants quittent leur fonction dès la première année.

Les défis opérationnels et tactiques s’étendent à toutes les fonctions d’entreprise et touchent tous les cadres dirigeants. Pendant que le vice-président Opérations commence à optimiser et intégrer les fonctions clés de l’entreprise, le vice-président Finances est responsable de l’intégration des processus financiers tout en étant confronté au suivi des synergies et à la production de bons rapports financiers consolidés. Avec des défis humains souvent sous-estimés, le vice-président Ressources humaines doit exercer la gestion des employés de différentes cultures organisationnelles dans un environnement de changement. À la base de tout, la fonction Technologie de l’information est un des plus grands agents de création de synergies.

L’intégration des processus d’affaires pour des fonctions aussi importantes que les Finances, les Ressources humaines et la Chaine d’approvisionnement implique généralement des systèmes et des applications critiques pour l’entreprise.

La solution

Une attention particulière doit être prêtée aux composantes fondamentales du projet d’intégration. Cela signifie mettre en place une structure efficace de gestion de programme afin de gérer scrupuleusement les échéanciers, l’envergure des projets, les budgets, les interdépendances, la capacité, etc.

Cela permet à la plupart des acteurs de se concentrer sur les synergies tout en ne perdant pas de vue les clients. Bien souvent, l’attention est mise sur l’intégration des fonctions d’entreprise et cela se traduit par une multitude de projets qui se déroulent en même temps. À ce point-ci, une communication ouverte et continue est de rigueur et celle-ci doit être appuyée par une solide organisation ainsi qu’une stratégie de gestion des ressources.
Lorsque tous ces ingrédients de base sont réunis, ladite intégration peut commencer à mijoter. Voici les trois principales recommandations de Deloitte pour les entreprises qui s’apprêtent à relever ou relèvent déjà ce défi.

1. Mettre en place un Bureau de gestion de l’intégration

Nommer un Chef responsable de l’intégration très rapidement. Considérer une gestion partagée, c’est-à-dire un responsable provenant de chacune des deux entreprises afin de prendre des décisions plus efficaces qui auront de la visibilité dans les deux organisations. Ensuite, assigner à ce Bureau des ressources provenant de toutes les fonctions d’entreprise. Les cadres dirigeants doivent y assigner les meilleurs effectifs et non pas simplement ceux qui sont disponibles.

2. Dresser une Feuille de route des projets d’intégration

Examiner les besoins d’intégration et les organiser logiquement en projets. Investir tôt dans une planification détaillée se révélera un investissement en temps et en effort payant au moment de l’exécution des projets. Les organisations qui développent de bons plans d’intégration entre les fonctions d’entreprises produisent généralement des résultats pour les actionnaires au-dessus des moyennes de l’industrie. Les composantes de la Feuille de route liées au suivi des synergies et aux rapports financiers doivent être lancées immédiatement. Dans la plupart des entreprises, le vice-président Finances est sur la sellete pour livrer la création de valeur liée à la transaction.

3. Demeurer conscient de la nécessaire gestion des gens pendant l’exécution

Il ne faut jamais perdre de vue les personnes qui sont requises pour livrer vos promesses. Les fusions qui ont du succès définissent clairement la culture de la nouvelle organisation. Un programme de communication claire, fréquente et honnête doit être défini pour toutes les parties prenantes, incluant les clients. Lorsque le plan et les ressources sont en place, il est alors temps d’exécuter, exécuter et encore exécuter! Gardez en tête l’idée de créer la valeur promise aux actionnaires et de mesurer les synergies en chemin.

Deloitte a conduit des centaines de projets de fusions et d’acquisitions de toute taille, depuis la phase d’analyse de faisabilité jusqu’à l’intégration finale. Notre expérience nous démontre que, lorsque ces quelques conseils en apparence simples sont bien exécutés, les organisations ont généralement une intégration couronnée de succès.

Sébastien Blais, associé en consultation, et Ashee Sarin, conseillère principale en consultation, de Deloitte.

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