L'innovation: bien plus qu’une technique, une culture !

Yan Barcelo, journaliste
15 novembre 2007

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Ça fait vingt ans qu’on parle de choses comme la production à valeur ajoutée ou l’amélioration continue. Pourquoi donc ? demande Jean-Marc Leboeuf, président de Groupe Créatech. « Je pense que beaucoup ont vu dans ces meilleures pratiques une série de techniques en pièces détachées plutôt qu’une façon de faire globale, une façon de penser son entreprise. Il faut dire que les entrepreneurs sont souvent friands de solutions express ! »

VKI Technologies, le fabricant des fameuses machines à café de marque Selena, a évité cet écueil. « Voici dix ans que nous nous sommes lancés en production à valeur ajoutée, souligne fièrement Ricardo Tozzi, directeur de la production. Dans bien des entreprises, ce genre de projet prend fin avec le départ des consultants ; chez nous, ça a vraiment été un point de départ. »

Ainsi, un tout récent projet de transformation des processus de fabrication est entièrement venu de la base. Pour la fabrication de six produits différents, les employés ont trouvé une formule qui élimine complètement le temps de mise en course des machines entre chaque lot de produits. L’entreprise a ainsi pu éliminer entre une demi-heure et une heure de temps non productif par jour, un gain de taille.

Dans la tête des employés

Cette initiative n’est pas venue de la direction ni même de la supervision, mais des employés eux-mêmes, qui ont appris à penser en termes de production agile, de juste-à-temps, d’amélioration continue. « En parcourant l’entreprise, je vois constamment des choses nouvelles, que les employés ont mis en place spontanément. » Bien sûr, précise Ricardo Tozzi, les ouvriers ne passent pas à l’action sans en parler aux supérieurs concernés. Et quand il s’agit de changements qui impliquent le produit lui-même, rien n’est fait sans l’approbation des équipes de R-D.

Mais l’amélioration et l’innovation font maintenant partie de la culture de l’entreprise, de telle sorte que les changements se font de façon fluide. « Les gens savent que je suis réceptif à toutes leurs idées ; le processus se déroule donc tout seul, note le directeur de la production. Il n’y a pas de réunions formelles avec rapport de 12 pages en 36 copies. On s’en parle autour d’un café pendant dix minutes, et si c’est bon, c’est parti. »

La petite taille de VKI lui permet de maintenir cette approche très informelle. Dans une plus grosse unité, comme celle d’IBM à Bromont, on a recours à des processus plus systématisés et formels, avec réunions régulières de comités, sessions de formation, séances de reconnaissance publique. Résultat ? L’an dernier, 11 000 idées pratiques ont été mises en oeuvre à partir des idées et des connaissances tacites des travailleurs, c’est-à-dire celles qui sont liées à leur expérience personnelle et difficiles à codifier. Cetteannée, on prévoit en appliquer 15 000.

Toutefois, que le processus d’amélioration continue soit formel ou informel, « le résultat est le même », relève Réal Jacob, directeur de la valorisation, du transfert aux entreprises et de la formation des cadres à HEC Montréal. « L’unité d’IBM est un cas exemplaire, souligne-t-il. C’est une des usines les plus performantes du monde, tandis que toutes les autres ont délocalisé vers l’Asie du Sud-Est. »

Avenues multiples

On aurait tort de limiter l’amélioration continue aux seuls processus de production. L’entreprise qui a fait de l’innovation un trait fondamental de sa culture est novatrice sur tous les plans : depuis ses processus de production, ses produits et son approche organisationnelle jusqu’à ses modèles d’entreprise.

L’une des caractéristiques de l’entreprise innovante est sa grande proximité
avec les clients, indique Réal Jacob. Elle ne fait pas que les interroger sur leurs
besoins, elle les fait participer au processus même de définition du produit ou du service. Réal Jacob mentionne un cas impressionnant : celui du fabricant d’équipement agricole John Deere.

Cette entreprise, en travaillant en très grande proximité avec des agriculteurs, en est arrivée à redéfinir complètement le tracteur traditionnel. De simple machine à labourer, John Deere a fait du tracteur un outil informatisé de gestion de la terre, avec capteurs pour lire l’équilibre chimique du sol, système d’aide à la décision sur ordinateur de bord, et tutti quanti.

Une autre particularité de l’entreprise innovante est le recours aux connaissances formelles des employés, mais aussi à leurs connaissances et capacités tacites. Chez le fabricant de pièces automobiles Raufoss, on arrête la production sur une machine toutes les huit semaines. « Puis on passe une semaine avec les employés qui utilisent cette machine et des employés d’autres cellules pour étudier comment améliorer sa performance ainsi que tous les procédés qui l’entourent », explique Jean Meredith, directeur général de l’entreprise.

Dans une telle démarche, tout le savoir-faire et toute l’expérience des employés sont mis à contribution. S’ajoute à cet appel aux connaissances tacites un souci de formation qui dépasse le poste de travail immédiat. Chez IBM, on forme les employés à l’utilisation de leurs machines, mais on leur donne aussi des formations en habiletés de travail d’équipe, en relations interpersonnelles et en résolution de problèmes. Ce sont autant de moyens d’élargir le champ de connaissances formelles et tacites des employés de façon à ce qu’ils puissent augmenter leur contribution à l’effort d’innovation de l’entreprise.

Les entreprises innovantes ont en commun leur grande sensibilité à l’environnement commercial et social dans lequel elles évoluent. Elles pratiquent une vigie commerciale et technologique constante, multiplient les liens avec les clients, les fournisseurs et les différents intermédiaires du marché. Premier Tech, leader mondial de la production de tourbe situé à Rivière-du-Loup, se soucie même de contribuer à la vitalité de la région en multipliant les liens avec la collectivité, les collèges et les universités.

Au bout du compte, cet ancrage engendre de meilleurs employés, car, comme le souligne Réal Jacob, « […] une des caractéristiques de l’entreprise innovante, c’est sa capacité accrue d’attirer de bons employés ». Toutefois, par-dessus tout, la marque de l’entreprise innovante tient à une haute direction chez qui « l’innovation fait partie de l’ADN », comme le fait ressortir Jean-Marc Leboeuf, de Créatech.

De tels dirigeants ne sont pas seulement innovants eux-mêmes ; ils suscitent et encouragent l’innovation chez les autres. Pour cela, ils reconnaissent aux gens le droit à l’erreur, tout en veillant à ce qu’ils apprennent de leurs erreurs. Ils mettent en place des relations hiérarchiques légères, qui n’étouffent pas les employés et laissent place à l’initiative.

Toutes ces approches, qu’il s’agisse de formation, de hiérarchie légère ou de proximité des clients, demeurent toutefois des « trucs », des « techniques ». L’innovation va au-delà, car c’est une attitude, une façon de penser, une culture. L’entreprise vraiment innovante, c’est celle qui mettra au point la prochaine technique de production à laquelle personne n’avait encore pensé…Instaurer